وبلاگهای رنگارنگ

فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیک

آخرین پست های وبلاگ فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیک به صورت خودکار از بلاگ فناوری اطلاعات و تجارت الکترونیک دریافت و با درج منبع نمایش داده شده است. در صورتیکه به محتوای منتشر شده معترض بوده و یا محتوای پست های نمایش داده شده نا مناسب و شایسته تذکر میباشد، بر روی لینک درخواست حذف کلیک نمائید تا از دسترس عموم خارج گردد.



تجربه روسیه در تحریم

درخواست حذف اطلاعات
روسیه بعد از شروع تحریم ها به طور همزمان یک سیاست ت عی و یک سیاست هجومی را انتخاب کرد. سیاست ت عی، تغییر جهت کالاهای صادراتی این کشور بود. به طوری که با بستن قرارداد های مختلف با کشور هایی مانند چین، هند، ترکیه و کشور های خاورمیانه بازار کالاهای صادراتی خود را از کشور های تحریم کننده به این بازار ها انتقال داد. از جمله این قراردادها می توان به فروش نفت و گاز به کشورهای آسیایی و به ویژه چین اشاره کرد که کاهش فروش نفت روسیه را جبران کرد. این سیاست ت عی باعث شد تا کاهش صادرات این کشور بیشتر از یک سال به طول نینجامد. در خلال سیاست هجومی، روسیه واردات عمده کالاها از کشور های اروپایی به ویژه واردات مواد غذایی را به حداقل رساند. از طرفی، ارتباط تجاری خود را با کشور هایی که در تولید این کالاها مزیت داشتند، تقویت کرد. کشور های ی جنوبی از جمله برزیل مهم ترین مقصد واردات کالاهای روسیه بعد از تحریم ها بودند. این سیاست هجومی باعث شد تا حجم واردات محصولات کشاورزی و غذایی یک سال بعد از تحریم ها از ۱۱ میلیارد دلار به حدود ۶ میلیارد دلار برسد. صادرات محصولات غذایی اروپا به روسیه در حالی به نصف خود کاهش یافت که این اقلام حدود ۹ درصد از کل صادرات محصولات غذایی اروپا را شامل می شود. علاوه بر برزیل، چین، پرو، شیلی، آرژانتین و کشورهای حوزه قفقاز رناتیو های وارداتی دیگر روسیه بودند.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-575.aspx




مدل های موفق تکثیر نوآوری

درخواست حذف اطلاعات
در میانه تحولات شتابان، جهان در حال ورود به عصر اقتصاد دیجیتال (digital economy) است. این تحولات در بسیاری از کشورهای جهان تاثیر خود را گذاشته و روند دیجیتالی شدن در چین به خوبی قابل مشاهده است. در نوزدهمین کنگره ملی حزب کمونیست چین که در اکتبر ۲۰۱۷ برگزار شد چهار مفهوم نوین «عصر جدید (new era)»، «توازن جدید(new balance)»، «شیوه شیدن جدید(new way of thinking)» و «اه کلان جدید(new grand goals)» مطرح و جهت گیری کلی چین به سمت توسعه اقتصادی آتی تشریح شد. مدل های موفق تکثیر نوآوری به علاوه پنج اصلاح مهم «احیای فرهنگی(cultural revitalization)»، «تحول دیجیتال(digital transformation)»، «توسعه نوآوری گرا(innovation-driven development)»، «جهانی شدن» (globalization) و «سلامت عمومی مردم(people’s wellbeing)» به عنوان رهنمودهایی برای توسعه اقتصاد دیجیتال چین در سال های آتی در نظر گرفته شد. پیش بینی شرکت تحلیلگر idc آن است که در ۳ تا ۴ سال آتی، اقتصاد دیجیتال چشم انداز اقتصادی چین را دگرگون خواهد کرد و اساسا شیوه کاری شرکت های جهان متحول خواهد شد. افزون بر این نوآوری که توسط فناوری های جدید ایجاد شده است نقش مهمی را در این تحول ایفا خواهد کرد. امروزه، تسهیل روزافزون تعاملات اجتماعی انسان ها، اشاعه سریع گوشی های هوشمند و شبکه های مخابراتی مبنی بر ip، تولید خیره کننده داده های مختلف در فضای مجازی و شکل گیری فناوری های متعدد در زمینه تسهیم و ذخیره سازی اطلاعات در چند سال اخیر زندگی بشر را از جنبه های مختلفی دگرگون کرده است. تمامی این اتفاقات حاکی از ورود بشر به عصری جدید است. عصری که idc از آن به عنوان سومین پلت فرم یاد می کند. به عنوان یک شرکت پیشرو در زمینه تحلیل بازار، idc سومین پلت فرم را بر پایه چهار عنصر فناوری های اجتماعی (social technology)، دستگاه های موبایل(mobile devices)، کلان داده (big data) و خدمات ابری(cloud) تعریف می کند. بر اساس این گزارش اولین پلت فرم که به آغاز عصر محاسبات برمی گردد به طور عمده ای بر اساس کامپیوترهای بزرگ (پردازنده های مرکزی) و ترمینال ها شکل گرفت. دومین پلت فرم در دهه ۸۰ میلادی با ظهور رایانه های شخصی ایجاد شد که این پلت فرم از طریق مدل کلاینت/ سرور، اترنت و انواع جدیدی از برنامه های تجاری کاربردی توسعه یافت. با عبور از پلت فرم دوم، اکنون ما وارد مراحل اولیه نوع جدیدی از پلت فرم با نام سومین پلت فرم شده ایم. این پلت فرم شامل دستگاه ها و برنامه های کاربردی موبایلی است که با بهره گیری از امکانات ابری به جای مدل های سنتی کلاینت-سرور توانسته اند حجم وسیعی از کاربران را به خود جلب کنند. در سومین پلت فرم سرعت تولید داده ها قویا دگرگون شده و از این رهگذر داده های بزرگ به وجود آمده و امکان تحلیل بیشتری از زندگی بشر را فراهم ساخته اند. هر پلت فرمی از رشد صرفا از طریق فناوری هایش تعریف نمی شود، که از طریق مقیاس و پهنای کاربران و کاربردی که فناوری های آن پلت فرم موجب شده اند شناخته می شود. اولین پلت فرم میلیون ها کاربر را به سوی خود جذب کرد و تعداد برنامه های کاربردی که از آن مشتق شد کمتر از هزار بود. دومین پلت فرم صدها میلیون کاربر را به خود درگیر ساخت و بالغ بر ده ها هزار برنامه کاربردی بر بستر آن شکل گرفت. سومین پلت فرم تاکنون میلیاردها کاربر را جذب کرده (در سال ۲۰۱۶ بالغ بر ۵/ ۳ میلیارد نفر یا ۱/ ۴۷ درصد جمعیت کل جهان اکنون به اینترنت متصل بوده اند که بیش از نیمی از آنها فقط توسط دستگاه های موبایل بوده است) و میلیون ها را ار و برنامه کاربردی جدید بر بستر آن ایجاد شده اند (با بیش از یک ۵/ ۱ میلیارد برنامه کاربردی آماده فقط برای اندروید و بیش ۳/ ۱ میلیارد برای ios). افزون بر چهار ویژگی اساسی فناوری های اجتماعی، دستگاه های موبایل، کلان داده و خدمات ابری، پلت فرم سوم دارای سه فاز کلی است. این فازها شامل آزمایش(experimentation)، تکثیر نوآوری (multiplication) و درجه خودمختاری (autonomy) است. امروزه لازمه بقای شرکت های بزرگ در این است که بتوانند نقش اجزای سومین پلت فرم را به خوبی تحلیل کرده و تاثیر آنها را بر مشتریان ارزی کنند. در راستای پاسخ به چنین وضعیت پیچیده ای، سازمان ها در حال ایجاد ابتکارات متعددی در زمینه فناوری های دیجیتالی هستند. کارشناسان idc بر آنند که اکنون در چین سومین پلت فرم از فاز نخست آزمایش عبور کرده و به فاز دوم تکثیر نوآوری رسیده است. تاکید اصلی این مرحله بر یکپارچه سازی فناوری های سومین پلت فرم در صنایع مختلف است. در خلال فاز دوم، زیرساخت های بسیار مناسبی برای سازمان های فناوری گرای خودمختار که بعد از سال ۲۰۲۲ ظهور خواهند یافت. به هرحال با وجود تمام سازوکارهایی که برای تحقق اقتصاد دیجیتال در چین طراحی شده اند، سرعت شتابان چین در عرصه فناوری به نحوی عمده به خاطر سیاست های انتقال فناوری این کشور بوده است. مطالعات بسیاری درخصوص چگونگی انتقال فناوری در چین صورت گرفته است. نتیجه مشترکی که می توان از این مطالعات گرفت آن است که سیاست انتقال فناوری از طریق «سرمایه گذاری مشترک بین المللی(international joint venture)» اساسی ترین محرک پیشرفت فناوری، و به طور کلی صنعت و اقتصاد چین بوده است. سرمایه گذاری مشترک بین المللی از سه طریق عمده منجر به انتقال دانش و فناوری از کشورهای دارنده فناوری به چین می شود. این طرق عمده عبارتند از: انتقال فناوری درونی(internal)، انتقال بین شرکتی یا نسلی (inter-generational)و انتقال فناوری بیرونی(external). شکل شماره ۱ این سه کانال را نشان داده است: اما چگونه حضور یک شریک خارجی منجر به انتقال فناوری می شود؟ این چیزی است که بسیاری از کشورها در زمینه سرمایه گذاری و کمک گرفتن از شرکای خارجی انتظار دارند. فرآیند انتقال فناوری وتغییر آن به فرآیند انتقال دانش مشخص است. شریک خارجی برای اینکه به نتیجه برسد، از تمام ظرفیت های دانشی و فناوری خود استفاده می کند. نتیجه این کار به طور طبیعی منجر به انتقال فناوری به داخل (کشور) می شود. این کانال انتقال به دو دلیل عمده ایجاد می شود. اول اینکه شریک خارجی مایل است ب و کاری را که در آن سرمایه گذاری کرده یا به راه انداخته رونق یافته و سهم خوبی از بازار ب کند و دوم اینکه او مجبور است به ا امات قانونی که از سوی ت چین وضع شده اند، پایبند باشد. انتقال فناوری به داخل اثرات چشمگیری بر عملکرد آن می گذارد. به عنوان نمونه، با اندازه گیری بهره وری عامل کل (total factor productivity) این واقعیت نشان داده شده است که یک نسبت به شرکت های دیگر حداقل ۳۰درصد بهره ورتر است. کانال دومی که از رهگذر ijv منجر به انتقال فناوری می شود، «انتقال بین شرکتی» نامیده می شود. در واقع وقتی یک طرف چینی با یک شریک خارجی تشکیل ijv می دهد این وضعیت به مرور باعث نشت فناوری به شرکت مادر می شود. این وضعیت سطح فناوری شرکت مادر را به نحوی غیرمستقیم افزایش می دهد. سومین کانال عمده در انتقال فناوری از طریق ijv به اثرات خارجی که ijv بر ا یستم اقتصادی کشور میزبان می نهد، اشاره دارد. این کانال که از آن به عنوان انتقال فناوری خارجی یاد می شود به وضعیتی اشاره دارد که شرکت های خارج از ijv نیز به مرور زمان از انتشار فناوری منتفع می شوند و به تدریج سطح دانش فنی آنها ارتقا می یابد. منابع ۱- https:/ / www.idc.com/ getdoc.jspcontainerid=prche۴۳۲۱۱۰۱۷ ۲- https:/ / voxeu.org/ article/ joint-ventures-and-technology-transfer-china 13 (6)



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-574.aspx




رشد جهانی سرمایه گذاری دیجیتال

درخواست حذف اطلاعات
موفقیت شرکت های دیجیتالی مختلف در بازارهای مطرح سهام نشان داده، اقبال تکنولوژی در عرصه اقتصاد همچنان پررنگ است. از آنجا که فناوری های دیجیتال به ارتقای کارآیی، کاهش هزینه ها، افزایش جریان درآمد و ایجاد امکانات جدید کمک می کند. شرکت ها تمایل دارند سرمایه گذاری های دیجیتالی را برای جذب ارزش بیشتر افزایش دهند. پژوهش جدید مجمع جهانی اقتصاد درباره اطلاعات ۱۶هزار شرکت فعال در حوزه کاربرد چهار فناوری هوش و بیگ دیتا، اینترنت اشیا، صنعت روبات، موبایل و رسانه های اجتماعی انجام گرفته، چشم انداز نویدبخشی درباره تاثیر مثبت سرمایه گذاری در این حوزه بر رشد درآمد و بهره وری شرکت ها طی دهه گذشته نشان می دهد. البته بهره وری همه شرکت ها به یک میزان افزایش نیافته است. بهره وری ۲۰درصد شرکت ها بیش از دو برابر بهره وری سایر شرکت ها بود. همچنین برخلاف تصور عمومی، فناوری های جدید مانند هوش و روباتیک فرآیند تولید موجب کاهش میزان اشتغال نشده است. بنابر پیش بینی این پژوهش، کل حجم سرمایه گذاری روی تکنولوژی که در سال ۲۰۱۶ حدود ۵/ ۱هزار میلیارد دلار بوده با رشد ۱۳درصدی تا سال ۲۰۲۰ به ۴/ ۲هزار میلیارد دلار خواهد رسید. در این میان، بیشترین سرمایه گذاری در حوزه اینترنت اشیا انجام گرفته و در سال ۲۰۲۰ افزایش خواهد یافت. زیرا این فناوری با اتصال ابزارهای مختلف برای نقل و انتقال اطلاعات، نقش بسزایی در توسعه صنعت دیجیتال و پیشرفت سایر صنایع خواهد داشت. پس از آن، بیشترین حجم سرمایه گذاری در بخش موبایل و رسانه های اجتماعی انجام خواهد گرفت. نتایج نشان می دهد میزان سهم آن از ۳۵درصد در سال ۲۰۱۶ به ۲۵درصد در سال ۲۰۲۰ کاهش خواهد یافت. در عوض، در این مدت، سرمایه گذاری روی هوش و بیگ دیتا افزایش خواهد یافت. شرکت ها با سه هدف ایجاد کارآیی جدید، افزایش ارتباط مشتری با شرکت و ایجاد مدل های جدید ب و کار، سرمایه گذاری روی فناوری های نوین را افزایش می دهند. کارآیی جدید دلیل اصلی شرکت های بزرگ برای سرمایه گذاری در این فناوری ها است. آنها از این تکنولوژی برای بهبود فرآیندهای ب و کار، بهینه سازی دارایی ها و منابع استفاده می کنند، در نتیجه هزینه های خود را کاهش داده و باعث صرفه جویی در هزینه های مشتریان می شوند. برای افزایش ارتباط مشتری، به کارگیری شبکه های هوشمند و جمع آوری داده های مربوط به آنها می تواند تاثیرگذار باشد. سرمایه گذاری در مدل های جدید ب و کار کمتر مورد توجه شرکت های بزرگ است. زیرا آنها به خاطر ترس از ت یب مدل های موجود و مشکل شناسایی مدل های جدید، در ایجاد مدل های جدید ب و کار تردید دارند. البته آماده سازی محیط برای معرفی و ایجاد مدل های جدید نیز می تواند چالش برانگیز باشد. زیرا نیاز به یک تغییر فرهنگی دارد تا بحث نوآوری را در استراتژی ب وکار متمرکز کند. این امر به نوبه خود مست م این است که سرمایه گذار اصلی مالکیت بیشتری داشته باشد و واحدهای تجاری برای ارائه نوآوری و ایده بدون ترس از ش ت، عمل داشته باشند. بازدهی سرمایه گذاری نتایج نشان می دهد بازدهی سرمایه گذاری در فناوری های جدید به طور کلی مثبت است و زمانی که این فناوری ها به صورت ترکیبی به کار می روند، بهره وری بیشتر می شود. فناوری های هوش و بیگ دیتا بیشترین بازدهی را داشته و پس از آن مربوط به موبایل و رسانه های اجتماعی است. همچنین روباتیک بالاترین میزان بهره وری را تولید می کند. اینترنت اشیا که بزرگترین سهم از سرمایه گذاری را دارد، کمترین بازدهی و بهره وری را به وجود می آورد. از آنجا که بخش روباتیک و موبایل و رسانه های اجتماعی در مقایسه با اینترنت اشیا، هوش و بیگ دیتا، زودتر به بلوغ رسیده اند بالاترین تاثیر را بر بهره وری دارند. آنها موارد کاربردی بیشتر و بازده انتظاری شفاف تری دارند و شرکت ها در به کارگیری قابلیت های صنایع روباتیک و موبایل و رسانه های اجتماعی موفق تر بودند. تکنولوژی های نوظهوری مانند اینترنت اشیا زمانی می توانند ارزش ایجاد کنند که قابلیت های مربوطه مانند زیرساخت دیتا، مهارت و سایر سرمایه گذاری های نامشهود وجود داشته باشد. بازدهی سرمایه گذاری های دیجیتال در صنایع مختلف، متفاوت است به طوری که بهره وری شرکت های بزرگ(شرکت های با درآمدهای بالا) در هر صنعت از سرمایه گذاری در فناوری جدیدتر بیشتر از شرکت های کوچک بوده است. بهره وری آنها ۷۰درصد و در مقابل بهره وری شرکت های کوچک ۳۰درصد بود. همچنین در حالی که شرکت های بزرگ بازده بیشتری از سرمایه گذاری روی روباتیک و موبایل و رسانه های اجتماعی به دست آوردند، بیشترین عایدی شرکت های کوچک از اینترنت اشیا، هوش و بیگ دیتا بود. صنایع سرمایه بر مانند معادن یا صنایع شیمیایی از سرمایه گذاری در سخت افزارهایی مانند روبات بیشتر بهره مند شدند تا فناوری اینترنت اشیا. در عین حال، بهره وری صنایعی مانند ارائه دهندگان خدمات مالی در سرمایه گذاری روی نرم افزارهایی مانند رسانه های اجتماعی یا برنامه های موبایل بود. حداکثرسازی بازدهی سرمایه گذاری بازدهی سرمایه گذاری های دیجیتال بسته به فناوری، صنایع و شرکت ها عمدتا متفاوت است. به این ترتیب؛ را ارهای متنوع و گسترده ای برای حداکثرسازی بازدهی این نوع سرمایه گذاری تعریف می شود، با این حال، در این پژوهش، به دنبال مصاحبه با ان صنایع مختلف، پنج را ار کلیدی برای حداکثرسازی بازدهی پیشنهاد شده است که عبارتند از: ی چابک و هوشمندانه دیجیتالی: در تحولات دیجیتال عدم اطمینان قابل توجهی وجود دارد و نمی توان بازده مثبت را تضمین کرد. آماده سازی فضا برای دیجیتالی ، به معنی ایجاد تغییرات کوچک در فرآیندهای سفت و سخت ب و کارهای موجود نیست؛ بلکه نیاز به یک تغییر فرهنگی عمیق دارد تا این تغییرات مداوم و مستمر باشد. ان موفق این تغییر را تشخیص می دهند و آگاهی لازم درباره فناوری های دیجیتال و تاثیر آن بر تغییر ب و کارشان را به دست می آورند. آنها یک حلقه ارتباطی روشن را در سطح نیروی کار ایجاد می کنند تا چشم انداز دیجیتالی خودشان را با آنها به اشتراک بگذارند. برای حذف ابهام، آنها به طور صریح نقش را در هر سطح تعریف می کنند. در حالی که نوآوری در شرکت و استارت آپ های جدید آمیخته شده، بازیکنان سنتی باید راهی برای تعبیه آن در ب و کار خود پیدا کنند. به این ترتیب، تحولات دیجیتال به سرعت در یک سازمان به دست نمی آید، شرکت های ایجاد شده باید از بخش کوچکی شروع کنند، یاد بگیرند، مهارت های لازم را ایجاد کرده و سپس در مقیاس بزرگ آن را توسعه دهند. ان در اتحاد ذی نفعان (واحدهای ب و کار، نیروی کار، مشتریان و سهامداران) برای تحقق چشم انداز و هدف تحول دیجیتال نقش کلیدی ایفا می کنند. بنابراین، برای تضمین فرآیند تصمیم گیری سریع درباره نوآوری، باید یک چشم انداز استراتژیک، هدف، مهارت، تفکر و هماهنگی در سطوح مدیریتی حفظ شود. برنامه ریزی برای مهارت های جدید: مجموعه مهارت های لازم برای بهره مندی از فرصت های دیجیتالی ضروری است. اغلب این فرصت ها با یکدیگر ارتباط دارند و اگر مهارت های لازم برای شناسایی آنها وجود داشته باشد، می توان تمام فرصت های مرتبط را کشف کرد. بر اساس یک مطالعه فنی مونیخ و شرکت sap، حدود ۶۴ درصد شرکت ها کارکنانی با مهارت لازم برای تحول دیجیتالی ندارند. گزارش اخیر شرکت اسکنچر(accenture) نشان می دهد تنها سه درصد سازمان ها برنامه ای برای افزایش سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی طی سه سال آینده دارند. یک سازمان باید به نیروی کارش یک محیط کاری جذ ارائه دهد که تجربه کارمند را افزایش ایده ها را پرورش داده و تفکر خلاق را تشویق کند. بنابراین، تزریق یک ذهنیت دیجیتالی در نیروی کار با ایجاد تمرکز نوآوری در آموزش و برنامه های استخدام لازم است. تفکر ا یستمی: همان طور که تکنولوژی فرآیند تولید، توزیع و مصرف محصولات و خدمات را متحول کرده، شرکت های رویاپرداز به منظور ایجاد ا یستم های دیجیتالی که نوآوری را در صنایع و رشته های مختلف مهار می کند، مرزهای خود را گسترش دادند. علاوه بر آن، درصددند سایر ب وکارهای دیجیتالی، ارائه دهندگان، مشتریان و حتی رقبا را مدیریت کنند. همچنین برای بهره برداری از فرصت های مبتنی بر دیتا، با سایر شرکت کنندگان در ا یستم خود همکاری باز در مدل های مختلف را آغاز کنند. این همکاری شامل زنجیره ارزش شرکت ازجمله ارائه دهندگان، توزیع کنندگان و مصرف کنندگان شده و در ادامه شامل همکاری با عناصر خارج از شرکت مانند استارت آپ ها و مراکز علمی می شود. دسترسی به داده ها و مدیریت آنها: انطباق زیرساخت های داده ها، قابلیت های ذخیره و تجزیه و تحلیل آنها با ابزارهای ارتباطی قوی به شرکت ها کمک می کند تا پتانسیل کامل فناوری هایی نظیر اینترنت اشیا که حجم بالایی داده باارزش تولید می کند را، اجرایی کند. البته ایجاد این امکانات در واقعیت، بدون زیرساخت داده هوشمند و متصل غیرممکن است. این زیرساخت به شرکت ها کمک می‎کند تا همزمان با تامین نیازهای واقعی ب و کار، درآمدهای جدید(مانند ب درآمد از داده ها) را فراهم کند. به هر حال، دستی به این اه دشوار است. حتی با وجود یک معماری قوی و مدرن از داده ها، پیدا موارد استفاده برای هوش و یادگیری ماشینی، چالش برانگیز است. بنابراین، شرکت‎ها باید با استفاده از زیرساخت های قوی داده و ذخیره سازی آنها به همراه تجزیه و تحلیل درست و ابزارهای ارتباطی، رقابت پذیری را فراهم کنند. آمادسازی زیرساخت فناوری: فناوری های دیجیتالی که در این پژوهش مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته، تا ۱۰ سال پیش در دسترس نبودند. به عنوان مثال، سرمایه گذاری در تحلیل داده ها بدون سیستم مدیریت داده منجر به نتایج بهینه نمی شود. اینترنت اشیا بدون کلاد، دستگاه های متصل، فناوری های مدیریت داده ها و اینترنت پرسرعت امکان پذیر نخواهد بود. بحث هوش در اوا دهه ۱۹۸۰ وجود داشت، اما به دلیل عدم دسترسی به فناوری، چند سال بعد کاربرد آن مطرح شد. امروزه با توجه به رشد چشمگیر قدرت پردازش و انفجار بیگ دیتا و کلاد، هوش در کانون توجه قرار گرفت. شبکه های هوشمند و معماری مدرن برای توسعه مقیاس ب و کارهای چابک ضروری است. به هر حال، با توجه به توسعه امکانات دیجیتال، ایجاد زیرساخت های فناوری برای تضمین بهره برداری از قابلیت های کلاد و امنیت سایبری لازم است. 25 (2)



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-573.aspx




کتاب تکنولوژی برای تعطیلات

درخواست حذف اطلاعات
اگر یک کتابخوان غیرحرفه ای هم باشید تعطیلات فرصت بسیار مناسبی برای لذت بردن از فرصت و فراغت پیش آمده است. خوشبختانه حتی اگر دسترسی به بازارهای کتاب های خارجی وجود نداشته باشد به کمک بازاری که فروشگاه های کتاب های الکترونیکی به راه انداخته اند این امکان فراهم است تا روی تبلت، گوشی (با کمی اغماض روی خود کامپیوتر) و البته بهتر از همه روی خود کتابخوان های الکترونیکی کتاب های مورد علاقه مان را بخوانیم. اپل و گوگل پلت فرم های مناسب مخصوص به خود را دارند که به کمک اپلیکیشن های آنها می توان به کتاب ها دسترسی داشت. کیندل کتاب خوان مشهور آمازون هم برای هر دو پلت فرم اندروید و ios اپلیکیشن اختصاصی بسیار خوبی دارد که از آن هم می توان برای دسترسی به جهان کتاب ها بهره گرفت. اما در حوزه تکنولوژی کتاب های خوب زیادی هر سال منتشر می شود که از کنار بعضی از آنها نمی توان گذشت. در ادامه ۱۰ کتاب برتری را که طی یک سال اخیر سروصدای زیادی در فضای تکنولوژی به پا کرده اند یا جزو پرفروش های این بخش بوده اند معرفی می کنیم. ایلان ماسک بازار دیجیتال کتاب تحسین شده ashlee vance ستون نویس سابق و بیوگرافی نویس فعلی شاید تنها کتاب جدیدی در مورد ایلان ماسک است که خود او در جریان تهیه آن کمک بسیاری به نویسنده داده است. نویسنده در ابتدای کتاب شرح می دهد که به چه دشواری ایلان ماسک را راضی به همکاری کرده است. به دلیل همین دسترسی به آدم های نزدیک به ماسک در شرکت های بزرگی که او بنیان گذاشته یا الان مدیر اصلی آنهاست (paypal، تسلا، اسپیس ای ) روایت دست اولی از شخصیت، طرز فکر و مدل مدیریت این کارآفرین مشهور را به خواننده ارائه می کند. بخش قابل توجهی از کتاب به چالش های او برای پیشبرد رویاهایش اختصاص دارد و برخلاف چهره رسانه ای و مارکتینگی ماسک آن در این کتاب شاهد چهره واقعی و گاه خشن و بی رحمی از این شخصیت استثنایی دنیای تکنولوژی هستیم. the everything store بازار دیجیتال از میان انبوهی از کتاب هایی که در مورد آمازون یا جف بزوس نوشته شده این کتاب brad stone شاید تنها کت است که فعلا آمازون آن را بیشتر از همه برای خواندن توصیه می کند و این به آن معنی است که آمازون – و احتمالا خود جف بزوس- روایت این کتاب را ترجیح می دهند. این کتاب در سال 2013 منتشر شده اما همچنان جزو پرفروش های آمازون است. نکته جالب اینکه نویسنده برای نوشتن این کتاب به بسیاری از مدیران قبلی و فعلی آمازون دسترسی داشته اما ظاهرا خود جف بزوس حاضر به گفت وگو با آن نشده است. the upstarts بازار دیجیتال کتاب دیگری از brad stone درباره فضای سیلی ولی و به خصوص اوبر، airbnb و شرح رشد آنها و تبدیل شدن این شرکت ها به بزرگترین غول های تکنولوژی. کتاب از ۱۹ ژانویه ۲۰۰۹ شروع می شود جایی که تعدادی از مدیران هم نسل چند استارت آپ در سفری به واشنگتن در کنار دو میلیون نفر دیگر در مراسم سوگند ریاست جمهوری شرکت می کنند. کتاب به خاطر آنکه تصویر واضح و از مشهورترین استارت آپ های سیلی ولی ارائه می دهد خیلی زود به عنوان یکی از بهترین کتاب ها شناخته شد تا اینکه عنوان یکی از پرفروش های سال ۲۰۱۷ را به خود اختصاص داده است. the art of innovation بازار دیجیتال اگر به دنیای دیزاین محصولات تکنولوژی و خلاقیت های مربوط به آن علاقه مندید این کتاب را از دست ندهید. در این کتاب تاریخچه شرکت ideo یکی از مشهورترین شرکت های دیزاین حاضر در سیلی ولی طی سه دهه اخیر مورد بررسی قرار می گیرد. شرکتی که تعداد قابل توجهی از درخشان ترین محصولات تکنولوژی را دیزاین کرده یا به لطف خلاقیت بنیان گذارانش (از جمله تام و دیوید کلی) مت وژی از حل مشکلات را با عنوان design thinking پایه گذاشت که امروزه به عنوان متدهای موثری در زمینه تشویق شرکت ها به خلاقیت کاربرد دارد. کتاب توسط تام کلی نوشته شده که سال ها مدیر ارشد اجرایی این شرکت بوده است. شرکت ideo جوایز متعددی را ب کرده است. delivering happiness بازار دیجیتال این کتاب را tony hsieh مدیرعامل شرکت مشهور فروشنده کفش و لباس zappos نوشته و به همین دلیل در آن با روایتی از یک کارآفرین مواجه ایم که یک استارت آپ را از هیچ به موفقیت رسانده است. نویسنده که کارآفرین هم هست برای نوشتن این کتاب هم به اندازه ب و کارش دچار زحمات فراوان شد به طوری که بعضی روزها فقط ۳ تا ۴ ساعت می خو د و بقیه را به نوشتن می گذراند. به گفته خودش برای نوشتن این کتاب که بعدا مورد تحسین زیادی هم واقع شد همه چیز را برای نخو دن امتحان کرده بود. کتاب او حالا جزو یکی از تحسین برانگیزترین کتاب های تکنولوژی است. alibaba: the house that jack ma built بازار دیجیتال علی بابا همواره جزو افتخارات چین و البته دنیای تکنولوژی به حساب آمده است. این شرکت رقیب آمازون در سال 2014 با ارزشی 25 میلیارد دلار وارد بورس شد که در زمان ورود به بورس ارزش بالاتر از و کوکاکولا داشت. کتاب به زندگی «جک ما» بنیانگذار این شرکت اختصاص دارد که هم خودش را میلیاردر کرد و هم یکی از موفق ترین شرکت های چین و جهان را پایه گذاشت. جک ما هم اکنون در رده ششم ثروتمندان چین و هجدهم جهان قرار دارد. جالب است بدانید که جک ما تا سال ۱۹۹۵ چیزی از اینترنت نمی دانست و تازه در سال ۱۹۹۶ که به مسافرت کرد با اینترنت آشنا شد. life ۳.۰: being human in the age of artificial intelligence بازار دیجیتال اگر به هوش علاقه مندید این کت است که باید حتما خوانده باشید. کتاب به قلم یک فار غ حصیل سوئدی mit به نام max tegmark نوشته شده است. نویسنده این کتاب زندگی انسان را به سه بخش تقسیم کرده، بخش اول زندگی که ریشه های بیولوژیک دارد. در بخش دوم توسعه فرهنگی و بشریت مورد اشاره وی است و در رده سوم زندگی تکنولوژیک بشریت قرار دارد. کتاب جنبه های نه چندان خوشایند تکنولوژی و هوش را هم باز می کند از جمله سلاح های تولید شده بر اساس هوش ، بیکاری و... بی سبب نیست ایلان ماسک(که نسبت به توسعه لجام گسیخته هوش منتقد است)هم این کتاب را برای خواندن توصیه کرده است. enlightenment now بازار دیجیتال کتاب از سوی یک متخصص کانا – یی علوم شناختی به نام steven pinker نوشته شده و در آن موضوعات بنیادی از سلامت، رفاه، امنیت، صلح و شادی در غرب و همه جهان مورد توجه قرار گرفته است. هرچند این کتاب در سال ۲۰۱۸ منتشر شده اما بسیار مورد توجه قرار گرفته از جمله بیل گیتس که در توییتی آن را کتاب جدید مورد علاقه من نامید. disrupted بازار دیجیتال هرچند استارت آپ ها همواره مورد تقدیر قرار می گیرند اما این کتاب مسیر خلاف را رفته و در مورد حباب و نکات منفی استارت آپ هاست. کتاب توسط نویسنده و رو مه نگار یی به نامdaniel lyons نوشته شده و نخستین بار در سال 2016 منتشر شد. کتاب خیلی زود مورد توجه قرار گرفت از جمله تایمز آن را بهترین کتاب درمورد سیلی ولی نامید و ashlee vance نویسنده کتاب ایلان ماسک (که در مورد آن قبلا گفتیم) هم آن را جزو بهترین کتاب های این روزها معرفی کرد؛ کت که عقلانیت را به دنیای در حال دیوانگی تزریق می کند. hit refresh بازار دیجیتال در سال 2014 زمانی که ساتیا نادلا به عنوان سومین مدیرعامل شرکت 40 ساله مایکروسافت مشغول به کار شد اوضاع این شرکت جالب نبود. این شرکت بازار موبایل را به رقبای بزرگش باخته بود و در فضاهای دیگر هم بازاری در حال از دست دادن داشت. این کتاب بیانگر کاری است که ساتیا نادلا در تغییر فرهنگ مایکروسافت کرد و



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-571.aspx




بازیگران جدید حمل ونقل شهری

درخواست حذف اطلاعات
شبکه حمل ونقل عمومی ا در گروهی از کشورهای توسعه یافته، از مرحله پوست اندازی عبور کرده و با ۴ تحول در ارائه خدمات به مسافران درون شهری روبه رو شده است. بازیگران جدید حمل ونقل شهری تغییرات مثبت در کیفیت سرویس دهی و ظرفیت خدمات رسانی «وسایل نقلیه عمومی» در جهان به پشتوانه فناوری های دیجیتال و تقویت ارتباطات هوشمند بین شهروندان از طریق تلفن های همراه و شبکه های مجازی اتفاق افتاده و آنچه طی سا ل های اخیر باعث ترغیب شهرداران ای اروپایی به استفاده از این ظرفیت –فناوری های جدید- شده، چالش تامین مالی برای توسعه ناوگان حمل ونقل عمومی بوده است. بر این اساس، «خدمات مجازی شرکت های حمل ونقل عمومی»، «سوخت های پاک»، «موتورسیکلت های برقی» و «منابع غی ولی» به عنوان بازیگران جدید حمل ونقل شهری در و اروپا مطرح هستند که اتحادیه بین المللی حمل ونقل عمومی ورود آنها به ا را به عنوان نقطه عطف در مسیر خدمات رسانی شهری معرفی می کند. تغییرات شرایط زیست محیطی، فشار اجتماعی و اقتصادی، ویژگی های جمعیت شناختی و گسترش شهرنشینی از جمله چالش هایی هستند که حمل و نقل عمومی را تحت تاثیر قرار می دهند. اتحادیه بین المللی حمل و نقل عمومی در گزارشی ۴ مورد از تازه ترین روندهای جهانی در حمل و نقل عمومی را برشمرده است. این روندهای چهارگانه شیوه ها و کارکردهای سنتی حمل و نقل عمومی را به چالش می کشند. گسترش سرویس های تازه حمل و نقل گسترش فناوری ها و همه گیر شدن گوشی های تلفن همراه هوشمند چهره خدمات حمل و نقل عمومی را نیز دگرگون ساخته است. خدمات اشتراک حمل و نقل در سراسر دنیا که بر اساس برنامه های کاربردی ارائه می شود در ابتدا تنها برای گروه های محدودی در دسترس بودند ولی امروزه گروه های کثیری از مردم به طور گسترده از این خدمات استفاده می کنند. این خدمات نقش سازمان ارائه دهنده را از شکل سنتی ارائه خدمت، به تسهیل کننده تغییر داده است. در این مدل ب وکار سازمان ناگزیر است انعطاف پذیر باشد و در مقابل متغیرهای محیطی واکنش مناسب نشان دهد. در عوض نیازی به در اختیار داشتن ناوگان حمل و نقل، زیرساخت های گران قیمت و امتیازات ویژه تردد وجود نخواهد داشت. حمل و نقل عمومی سنتی با ظرفیت گسترده اش کماکان به عنوان شالوده حمل ونقل شهری باقی خواهد ماند. با این وجود، این صنعت می تواند از بازیگران جدید عرصه حمل ونقل نکات بسیاری بیاموزد. شرکت های حمل و نقل محلی و منطقه ای به عنوان نمونه می توانند خدمات خود را طبق درخواست مشتریان ارائه کنند که در بسیاری از موارد می تواند موجب بهبود کارآیی و کاستن از هزینه های خدمات کنونی شود. شرکت «روتر» در نروژ در حال بازنگری در شیوه ارائه خدمات خود است و «حمل و نقل منچستر و حومه» با ارائه خدمات حمل و نقل بر اساس درخواست شهروندان می کوشد از هزینه فعالیت ناوگان خود بکاهد. «حمل و نقل به مثابه خدمت» پلت فرمی است که استفاده از خدمات حمل و نقل را برای مردم ساده تر می کند و بازخورد شهروندان به این رویکرد تاکنون مثبت بوده است. تجربه ای وین، گوتنبرگ و هانوفر نشان داده است طراحی و اجرای چنین سرویس هایی کار ساده ای نیست. یکی از مهم ترین چالش ها مسوولیت مدیریت این خدمات و استانداردهای مورد نیاز است و تامین منابع مالی برای ایجاد هماهنگی مورد نیاز هم محل بحث است. حمل ونقل عمومی بر پایه خدمات الکترونیکی اشتراکی، به معنای استفاده شبکه حمل ونقل عمومی از ظرفیت افرادی است که در استخدام مدیریت شهری نیستند اما دارای وسیله نقلیه با قابلیت انتقال چند مسافر هستند به طوری که با برقراری ارتباط هوشمند بین این افراد و مسافران، امکان سفر چند شهروند به صورت همزمان در یک مسیر مشترک فراهم می آید. در این قالب، مسافران درون شهری هر کدام دارای چند مقصد مختلف در یک مسیر مشترک به صورت طولی هستند که با این روش، هم بار ترافیک در معابر کاسته می شود و هم هزینه سفر برای مسافران صرفه اقتصادی پیدا می کند. منظور از سرویس های تازه حمل ونقل و خدمات اشتراک حمل ونقل، خدمات اپلیکیشن هایی مثل لیفت و اوبر است. در اغلب کشورهای اروپایی و این دو سرویس فعال است. لیفت به صورت اشتراکی خدمات ارائه می کند یعنی فرد، مسیر خود را انتخاب می کند و سیستم سایر مسافرهای هم مسیر او را هم شناسایی می کند و یک خودرو آنها را منتقل می کند. البته لیفت، یی است اما اوبر بین المللی و در بقیه کشورها لیفت با شرکت های محلی کار می کند و شریک است اما حضور مستقل ندارد. سازماندهی مجدد بازار حمل و نقل عمومی افزون بر پیشرفت های فناورانه که تحولات قابل توجهی در ابزارهای حمل نقل عمومی و شیوه ارائه خدمات ایجاد می کنند، نقش اقتصادی حمل و نقل عمومی در ا نیز بیش از پیش آشکار شده است و همگان اتفاق نظر دارند که خدمات حمل و نقل عمومی باید هم برای ارائه دهندگان و هم برای شهروندان به صرفه باشد. وم وجود یک نهاد متمرکز و قدرتمند برای سازماندهی و نظارت بر حمل و نقل عمومی در همه ای بزرگ احساس می شود. ایی نظیر لندن، سنگاپور، دبی، مسکو، کوالالامپور و کیپ تاون گام های موثری در جهت ایجاد چنین نهاد مسوولی برداشته اند. حفظ چشم انداز پایدار حمل ونقل عمومی در زمان تغییر ت ها و تغییرات مدیریتی نیز یکی از وظایف خطیر چنین نهادی خواهد بود. وضعیتی که در وین و کپنهاگ چالش های بزرگی ایجاد کرد. کاهش تامین مالی ت در بخش حمل و نقل عمومی سبب شده است این بخش به دنبال جریان های تازه برای تامین منابع مالی مورد نیازش به بخش خصوصی و ب کارها روی بیاورد. در این مورد هیچ نسخه جهان شمولی وجود ندارد و شیوه همکاری مطلوب به شرایط هر شهر و کشور وابسته است. ایجاد رقابت کنترل شده در بسیاری از موارد مفید بوده است اما همین رویکرد در شرایط انحصار می تواند م ب باشد. بهترین شیوه در شرایط گوناگون تاکنون عقد قرارداد بوده است. این قراردادها ممکن است مناقصه نظارت بر خدمات را در بر داشته یا نداشته باشد. در سطوح سازمانی شاهد بهبود در حوزه تخصص و کیفیت نیز بوده ایم. چشم اندازهای حمل و نقل عمومی دیگر تنها بر کاستن از ترافیک ا متمرکز نیستند، بلکه مواردی نظیر مسائل زیست محیطی، اجتماعی، استفاده از زمین و توسعه اقتصادی را نیز شامل می شوند. سوخت های فسیلی و فراتر از آن امروزه حمل و نقل عمومی در ا می کوشد وابستگی خود را به سوخت های فسیلی کاهش دهد و به سوی راه حل هایی پیش برود که آلایندگی کمتری در پی داشته باشند. سطح آگاهی عمومی درباره نقش قیمت نفت و فرآورده های نفتی افزایش یافته است. معاهده پاریس نیز ت ها را متعهد ساخته است که استراتژی های خود را تغییر دهند. با وجود آنکه نقش حمل و نقل عمومی در انتشار گازهای آلاینده و گازهای گلخانه ای بسیار جزئی است، امروز به مرحله ای رسیده ایم که فناوری های جایگزین نظیر اتوبوس های برقی و هیبریدی به بلوغ لازم رسیده اند و مورد استفاده قرار می گیرند. استفاده گسترده از این اتوبوس ها در ای لندن، استکهلم، پاریس و چند شهر چین شاهدی بر این مدعاست. با این وجود، چالش هایی نظیر هزینه ایجاد مراکز شارژ اتوبوس های برقی و جایگزینی ناوگان حمل و نقل شهری در کنار فقدان استانداردها و پروتکل های جامع در این خصوص، به قوت خود باقی است. گرچه فناوری خودروهای برقی آینده بی چون و چرای این صنعت هستند اما به نظر می رسد این فناوری به پختگی لازم نرسیده است. با توجه به صرفه قیمت اتوبوس های دیزلی در برابر همتایان برقی اش، سازمان های حمل ونقل شهری هنوز اتوبوس هایی با استاندارد یورو ۶ را ترجیح می دهند. معضل موتورسیکلت سواران از ویتنام تا جنوب صحرای آفریقا، در همه ا جان و سلامت شهروندان از سوی موتورسیکلت سواران تهدید می شود. موتورسیکلت ها با ایجاد ترافیک هزینه اقتصادی زیادی نیز به همگان تحمیل می کنند. ایی نظیر هانوی پایتخت ویتنام و سائو پائولو در برزیل، و نیز برخی ای اندونزی و هند به کمک ابزارهایی نظیر ایجاد سامانه گواهینامه و ثبت تخلفات و نیز منع تردد موتورسیکلت در برخی مناطق شهری موفق شدند رفتار موتورسیکلت سواران را تا حدی قانون مند کنند. انجام چنین اقداماتی نیازمند هماهنگی همه جانبه نهادهای نظارتی و قانون گذاران است. همه آنها باید متوجه اولویت و اهمیت این موضوع باشند. با توجه به معضل ترافیک در ا، سیاست گذاران باید ترتیبی اتخاذ کنند که صاحبان خودروهای شخصی پیش از آنکه به فکر استفاده از موتورسیکلت بیفتند، به حمل و نقل عمومی روی بیاورند. تا زمانی که حمل و نقل شهری پاسخگوی نیاز آنی شهروندان به جابه جایی در شهر نباشد، حضور مشهود موتورسیکلت ها به عنوان وسایل نقلیه ناگزیر خواهد بود. منع استفاده شخصی از موتورسیکلت ها گاه می تواند موجب شکل گیری ناوگان تا ی موتوری شود تا ظرفیت این وسایل نقلیه به طور منسجم و مدیریت شده مورد استفاده قرار بگیرد. در آینده رواج موتورسیکلت های برقی در کنار گسترش سرویس های اشتراک حمل و نقل می تواند تا حدی مشکلات موجود را مرتفع سازد. این روند در اغلب نقاط جهان آغاز شده است. پیش به سوی آینده نقش آفرینان تازه، مدل های ب و کار جدید و خدمات نو سبب می شوند حمل و نقل شهری نیز پابه پای سایر جنبه های زندگی ما تغییر کنند. حمل و نقل شهری محور جابه جایی در ا باقی خواهد ماند، اما به منظور تطبیق یافتن با خواسته ها و انتظارات جدید شهروندان و نیز بهبود کارآیی و صرفه اقتصادی روش ها و کارکردهای خود را تغییر خواهد داد. موقعیت حمل و نقل شهری به عنوان محور جابه جایی مسافر در ا در معرض خطر نیست، اما این حوزه باید بکوشد تا با همگام شدن با تغییرات محیطی نقش محوری خود را به خوبی ایفا کند. تغییر انتظارات شهروندان و افزایش تردد خودروهای شخصی در کنار کاهش منابع تی وم ایجاد مدل های جدید ب و کار درخصوص حمل و نقل شهری را محرز می سازد. ایجاد نهادهای نظارتی منسجم برای کنترل شبکه حمل و نقل شهری در سال های آینده ضرورتی اجتناب ناپذیر خواهد بود. علاوه بر این سیاست گذاری آگاهانه، برنامه ریزی بلندمدت و چشم اندازی پایدار در این زمینه نیز مورد نیاز است. بازار حمل و نقل عمومی در نقطه عطفی تاریخی قرار دارد و مرحله گذار مهمی را از سر می گذراند. حمل و نقل عمومی باید در چنین شرایطی ابتکار عمل را به دست بگیرد و پیشتازی خود را حفظ کند.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-572.aspx




راهنمای استارت آپ سازی؛ از صفر تا میلیاردر شدن!

درخواست حذف اطلاعات
استارت آپ و مشتقاتش چند سالی است که در دنیا ورد زبان بازرگان ها و سرمایه گذارها شده اند. startup در تمام دنیا نیروهای جوان و خلاق زیادی وارد این حوزه شده و می شوند اما عده زیادی از آنها خیلی زود از رقابت کنار می کشند. نابلد بودن کار در بازار استارت آپی و ناواردی به اصطلاحات این ا یستم باعث می شود خیلی ها نتوانند در این دنیا دوام بیاورند. طرز کار این ب وکارهای جدید و ایده محور طوری است که بعد از چند سال ضرر و هزینه دادن، تکلیف نهایی استارت آپ مشخص می شود و این ب وکار می تواند با ورود به بورس به یک شرکت بزرگ و سودده تبدیل شود. اینطور که بسیاری از کارشناسان می گویند، با وجود پیشرفت قابل توجه ب وکارهای نوپا در داخل کشور، هنوز خیلی از آنها - حتی عده ای که بسیار مشهور هستند - نتوانسته اند به نقطه «سربه سر» که یک نقطه آسایش نسبی به حساب می آید، برسند. اینجا تمام مراحلی که یک استارت آپ از یک ایده تا رسیدن به نقطه «سربه سر» (جایی که هزینه و درآمد سربه سر می شوند) باید طی کند، آورده شده است. در این گزارش برای اولین بار تلاش شده تا تمام مراحلی که یک ایده تا تبدیل شدن به استارت آپ باید طی کند، در نظر گرفته شود. توضیحاتی که در هر مرحله آورده شده، می تواند به انتخاب بهترین مسیر برای رسیدن به موفقیت کمک کند. اگر هم ش ت خوردید، توصیه هایی وجود دارد که بتوانید با ریسک کمتری به ا یستم برگردید و یک ب وکار جدید، با نقص کمتر راه بیندازید. مرحله 1: ایده پردازی پژوهش و توسعه نام بزرگ و پیچیده ای به نظر می رسد اما منظورش بررسی نیاز بازار است و اینکه ببینید محصول تان چقدر در بازار قابل ارائه است. برای این کار راه های مختلفی وجود دارد. یکی اینکه ایده تان را با عده نسبتا زیادی از افراد که در زمینه های مختلف کاربلد هستند، در میان بگذارید. فقط سراغ کارشناس ها نروید. هر ی که مخاطب و مشتری بالقوه شماست، می تواند موضوع پژوهش باشد. گفته می شود، برای کمتر خطا دست کم با 100نفر ایده تان را مطرح کنید. مرحله 2: مرحله کشت شما در این مرحله باید دنبال پولی برای شروع کارتان باشید. اینجا 3 راه اصلی تأمین سرمایه اولیه برای استارت آپ ها را می بینید: شتاب دهنده شتاب دهنده یک ساختار سرمایه گذاری است که در ازای در اختیار گرفتن بخشی از سهام استارت آپ ها به آنها کمک مالی اعطا می کند. برای قانع آنها باید پروپوزال و نقشه راه مشخصی داشته باشید. کارشناسان پیشنهاد می کنند، در چنین وضعیتی بهتر است کمی از ایده خودتان را جلو برده باشید. شتاب دهنده ها به جز پول، تجربه هایشان را نیز در اختیارتان می گذارند. آنها در سود و زیان شما شریک هستند، به همین دلیل طبیعی است که به عنوان یک سهامدار بخواهند به شما کمک کنند. فرشته های سرمایه گذار یکی از راه های جذب سرمایه برای استارت آپ ها در مراحل اولیه، دوستان و خویشاوندان هستند. آنها مقدار کمی پول را به صورت قرض به ارائه دهنده ایده می دهند. فرشته های سرمایه گذار توقع بازگشت سرمایه شان را ندارند. آنها درصورت موفقیت پروژه هم عموما سهمی طلب نمی کنند. برای قانع فرشته های سرمایه گذار نیازی به طی مراحل پیچیده قبلی یعنی ارائه پروپوزال نیست. این فرشته ها فقط به شما پول می دهند اما کمک هایی مثل مشاوره و بازاری از آنها برنمی آید. سرمایه گذاری جمعی (crowd funding) استارت آپ ها یا ب وکارهایی که تازه می خواهند کارشان را شروع کنند، می توانند با روش «سرمایه گذاری جمعی» (جمع سپاری)، هزینه اولیه کارشان را ب کنند. در این روش، استارت آپ ها ایده شان را از طریق یک سایت که در این حوزه فعال است، به عموم مردم معرفی می کنند. مخاطبان سایت که عمدتا بیننده های عادی هستند، روی هر طرحی که بپسندند، مقدار کمی سرمایه گذاری می کنند. هر بنا به میزان کمکی که کرده، منفعت خاصی می برد. یک نفر می تواند در ازای کمک به شما، یک نسخه ویژه از محصولتان را داشته باشد، دیگری ممکن است به دریافت یک نامه تشکر از شما راضی شود. سرمایه گذارها توقع ندارند که استارت آپ برایشان فیل هوا کند. مرحله 3: نمونه اولیه نمونه اولیه چیست؟ نمونه اولیه یا prototype هنوز یک محصول کامل نیست اما مشخصات کلی خدماتی که باید ارائه کنید را دارد. نام، لوگو و شیوه کارکردش مشخص است. برای اینکه طرح تان را به یک شتاب دهنده معرفی کنید، به نمونه اولیه نیاز دارید و باید آن را در کنار پروپوزال تان ارائه کنید. پروپوزال یا نقشه راه کلی شامل جزئیات زیادی خواهد بود که مهم ترین آنها بیزنس پلن یا نقشه تجاری است. شتاب دهنده ها با مطالعه این مدارک تصمیم می گیرند، چقدر از پول شان را به شما بدهند، اصلا این کار را ند یا نه. مرحله 4: مراحل قانونی چه مراحل قانونی را باید طی کرد؟ ب وکارتان هنوز قوام پیدا نکرده اما چون قرار است فعالیت بازرگانی انجام دهید، بهتر است به عنوان یک شرکت قانونی به ثبت برسید. عضویت در اتحادیه ب وکارهای اینترنتی هم مهم است. برای انجام همه این کارها شرکت تان باید مدیر داشته باشد، یک نام برایش انتخاب شده و شکل قانونی داشته باشد. مرحله 5: بازی با بازار چطور باید با بازار بازی کنید؟ زمین بازی استارت آپ ها، دنیای مجازی است. این حرف درست است اما به این معنا نیست که باید حتما اپلیکیشن یا سایت طراحی کنید. خیلی از ب وکارها - حداقل در آغاز - در شبکه های اجتماعی خودشان را نشان می دهند. شبکه های مجازی از این نظر مهم هستند که می توانند شما را مستقیما به مخاطب متصل کنند و برایتان بازخورد فراهم کنند. مرحله 6: نقطه سربه سر کجاست؟ نقطه سر به سر که معمولا حدود 18ماه بعد از آغاز کار یک استارت آپ به وجود می آید، جایی است که نقطه آسایش استارت آپ به حساب می آید. در این دوره هنوز سوددهی اتفاق نیفتاده فقط میزان هزینه با درآمد برابر شده است. وقتی یک استارت آپ به این مرحله می رسد، تقریبا نجات پیدا کرده و می تواند مطمئن باشد که نمی میرد. در این مرحله می تواند برنامه را به سرمایه گذارهای خط ذیر (venture capital یا vc) ارائه کند. سرعت پیشرفت در این مرحله به طرز قابل ملاحظه ای بیشتر می شود. در این مرحله، به خاطر ورود سرمایه گذارهای بزرگ تر، شتاب دهنده ها عملا سهم کمتری از استارت آپ را در اختیار خواهند داشت. سرمایه گذارهای vc چه کار می کنند؟ این سرمایه گذارها پول بیشتری را در اختیار استارت آپ ها می گذارند اما در بخش بیشتری از بازار با شما شریک می شوند. قانون دقیقی در این باره وجود ندارد و تقریبا همه چیز توافقی است. ش ت یا موفقیت ش ت خوردن و باقی ماندن در بازار خیلی از استارت آپ ها بعد از سر و کله زدن با بازار ش ت می خورند و به نقطه سر به سر نمی رسند. استارت آپ های موفق دوباره در همین ا یستم می مانند، یک شتاب دهنده یا راهنما (منتور) جدید پیدا می کنند و دوباره از مرحله یک کار جدیدی را شروع می کنند.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-570.aspx




تاکتیک های فشاری در بازاری با موبایل

درخواست حذف اطلاعات
نویسندگان: مولی گاریس و کارن میشرا هفته گذشته گفتیم که بسیاری از ب وکارها و برندهای امروزی، برنامه های بازاری خود را با تمرکز بر کاربران موبایل و انی که همیشه آنلاین بوده و در حال ب اطلاعات و سرگرم خود در محیط موبایل هستند، قرار می دهند. اما برای جذب آنها راه های زیادی وجود دارد که یک دسته از آنها تاکتیک های بازاری «کششی» بود که برای مخاطبان فعال استفاده می شد. دسته دیگر که در این مطلب به آن می پردازیم، تاکتیک های «فشاری» هستند. بازاری فشاری برای مخاطبان «منفعل» استفاده می شود؛ یعنی انی که خودشان به دنبال محتوا و فعالیت های بازاری شما نمی آیند و این شما هستید که در خواسته یا فعالیت کنونی آنها خللی ایجاد می کنید تا محصول یا خدمت خود را تبلیغ کنید.این نوع از تاکتیک ها را بدون شک بارها دیده اید. پیامی تبلیغاتی که در بین یک بازی موبایل، پیدا می شود و برای ادامه بازی مجبورید آن را ببندید. همچنین کلیپ کوتاهی که پیش از جست وجو کرده خود در یوتیوب باید آن را ببینید. در هیچ کدام از این موارد، شما به دنبال جست وجوی یک محصول یا خدمت خاص نبوده اید و این تبلیغ بوده که مدتی از وقت شما را تقریبا به اجبار می گیرد تا پیامش را برساند. این نوع از تاکتیک های بازاری ، انواع مرسومی دارند که عبارتند از: • پیام ها (اس ام اس، ام ام اس) • پیغام های فشاری در اپلیکیشن ها • پیام های آی بی (ibeacon) به طور کلی، فعالان بازاری برای جلب توجه کاربر موبایل از یک یا چند مورد از این تاکتیک ها به طور همزمان استفاده می کنند. اما با توجه به ماهیت مختل کننده این نوع از پیام ها و تبلیغات و گاهی آزار کاربر، نیاز است حتما به این موضوع توجه شود که دست کم پیام های مرتبطی برای آنها ارسال شود. یعنی باید توجه داشته باشید در چه زمانی و چه مکانی، مخاطب شما، پیامتان را دریافت می کند. به عنوان مثال، ارسال یک پیام دیرهنگام، قطعا نتیجه دلخواه شما را در پی نخواهد داشت (موضوع ساده ای که بسیاری از ب وکارها از آن غافل می شوند). استفاده از اس ام اس و ام ام اس: پیام های متنی هم مانند ایمیل، ابزاری فشاری است و مانند آن هم می توان بین مخاطبان دسته بندی هایی ایجاد و پیام های متفاوتی برایشان ارسال کرد. با این حال، مشتریان بالقوه شما، پیام های متنی را نسبت به ایمیل در فرصت کوتاه تری بررسی خواهند کرد و ح شخصی و خصوصی تری هم دارد. در یکی از تحقیقات چند سال پیش شرکت سینگل پوینت در ، مشخص شد که بیش از 99درصد از پیام های متنی ارسالی به موبایل افراد، باز می شود. این رقم، سه برابر نرخ باز شدن ایمیل افراد است. از طرف دیگر 90 درصد این باز و خوانده شدن در همان 3 دقیقه نخست دریافت پیام، اتفاق می افتد.با چند کاراکتر متنی می توان اطلاعات کافی را به مخاطبان انتقال داد و البته گاهی با قرار دادن یک تصویر یا لینک وب سایت در آن، راه ب اطلاعات بیشتر را باز گذاشت. هر چند خود ما هم ممکن است به برخی از برندها اجازه دهیم پیام های اطلاع رسانی خود را برای ما ارسال کنند، مساله حریم شخصی و زمان ارسال پیام باید به شدت مورد توجه قرار بگیرد. پیغام های فشاری در اپلیکیشن ها: آن دسته از فعالان بازاری که هم اکنون هم یک اپلیکیشن موبایل مخصوص به خود دارند، از این فرصت برخوردارند که از تمایل کاربران برای دریافت پیغام های فشاری مطلع شوند. آنها می توانند از کاربران خود، برای این نوع از تبلیغات، اجازه بگیرند. به طور معمول این گزینه به کاربران داده می شود که در عوض یک مبلغ مشخص، تبلیغات از اپلیکیشن آنها حذف شده و بدون وقفه به فعالیت خود بپردازند. در طرف مقابل، استفاده رایگان آنها از اپلیکیشن به معنای دریافت محتوای تبلیغاتی بیشتری است. در این پیغام ها که در خلال کار با اپلیکیشن ها ظاهر می شوند، معمولا کاراکترهای کمتری نسبت به اس ام اس می توان استفاده کرد و در بسیاری از مواقع هم امکان قرار دادن تصویر یا کلیپ ویدئویی خاصی در آنها وجود ندارد. با این حال، می توان با استفاده از امکانات موبایل فرد، از موقعیت مکانی او آگاه شد و پیغام های ارسالی را براساس محل کنونی حضور او، متناسب سازی کرد. البته در این شکل از تبلیغات فشاری هم مانند پیام های متنی، باید مراقب بود که کاربران را با حجم و تعداد زیاد پیام ها آزار نداد. در غیر این صورت، نه تنها ممکن است آنها از دریافت پیغام های خود صرف نظر کنند، بلکه ممکن است به طور یکجا، اپلیکیشن شما را هم حذف کنند. برای اجتناب از چنین شرایطی، بازاریاب ها باید قضاوت صحیحی از زمان و دلیل ارسال پیغام ها داشته باشند. برای پیغام های حساس به زمان مانند یک خبر فوری یا ورود یک دوست نزدیک به یک رسانه اجتماعی، زمان بسیار مهم است و پیغام بلافاصله ارسال می شود. برای موارد دیگری که حساسیت کمی به زمان دارند، مانند اطلاع رسانی درباره یک بازی جدید برای موبایل با تغییرات در ویژگی های اپلیکیشن، معمولا روزها و زمان هایی در نظر گرفته می شود که احتمالا کاربران واکنش بهتری به پیغام نشان می دهند. مداخله دادن کاربران اپلیکیشن ها با فناوری آی بی : در حال حاضر، خدمات در محل گسترش زیادی یافته و روز به روز هم بر کاربرد آنها افزوده می شود؛ به ویژه زمانی که یک کاربر از اینترنت وای فای استفاده می کند. در همین حال، فناوری های دیگری مانند آی بی از بلوتوث استفاده می کنند تا برای کاربران یک اپلیکیشن، پیامی فشاری ارسال کنند. این تاکتیک به ویژه برای دستی به افرادی کاربرد دارد که در یک ساختمان و فضای سربسته بوده و آنتن دهی و موقعیت ی آنها با مشکل مواجه است. بیکن ها، قطعات سخت افزاری ارزان قیمتی هستند که با توجه به اندازه کوچکشان، به راحتی هم می توان آنها را پشت قفسه فروشگاه مخفی یا به دیوار وصل کرد. این فناوری از مخابره بلوتوثی کم مصرف استفاده کرده و با شناسایی یک دستگاه موبایل وارد شده به محدوده فروشگاه، پیغامی برای آنها ارسال می کند تا در صورت تمایل، اپلیکیشن طراحی شده، برای آنها نصب و باز شود.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-560.aspx




اهمیت گزارش به سرمایه گذاران استارت آپی

درخواست حذف اطلاعات
بطور کلی گزارش به سرمایه گذاران میگه کارهایی که انجام شده چیه و چه کارهایی در دست انجامه. اینکه چه چیزهایی خوب پیش میره و چه چیزهایی خوب پیش نمیره. ارسال گزارش های ماهانه به خود کارآفرین هم کمک میکنه که دید بهتری از روند ب و کار بدست بیاره. یادمون باشه ارسال هر گزارشی بهتر از هیچ گزارشی هست پس همین امروز شروع کنید و مطمئن باشید هر دفعه گزارش شما بهتر از دفعه قبل میشه. سعی کنید گزارش رو تا می تونید ساده نگه دارید. pdf یا پاو وینت خوندن گزارش رو سخت میکنه و بهتره گزارش رو در همون بدنه ایمیل بنویسیم. یک گزارش به سرمایه گذار موارد زیر رو پوشش میده: مقدمه گزارش شما می تونه با تبریک یک عید یا اطلاع بزرگترین اتفاق ماه یا هر مقدمه مشابهی شروع بشه. اخبار خوب (highlights) در این بخش بصورت خیلی خلاصه اخبار خوب شرکت رو اعلا میکنید. مثلا: این ماه رکورد فروش به ۲۵ مشتری در ماه ش ته شد. نرخ ریزش مشتریان ماهانه به ۱۵٪ کاهش پیدا کرد. در قسمت پربازدیدهای کافه بازار قرار گرفتیم. … اخبار بد (lowlights) اطلاع رسانی خبرهای بد از خبرهای خوب هم مهمتره. اصل شفافیت رو حتما رعایت کنید. مثلا مدیر بازاری رو از دست دادیم. شرکت فلان بهش پیشنهاد حقوق بالاتر داد و اون هم استعفاش رو داد. بدلایل بروکراتیک موفق به گرفتن کد اقتصادی نشدیم و صدور فاکتور برای شرکت رو با مشکل مواجه کرده. فکر میکردیم چرخه فروش ۳ هفته هست ولی در عمل چرخه فروش نرم افزار ما ۵ هفته ای هست. شاخص های کلیدی (kpis) حتما شاخص های کلیدی ب و کارتون رو می شناسید. این شاخص ها بسته به مدل ب و کار که ده فروشی آنلاین یا نرم افزار تحت وب یا … فرق میکنه. همون متریک های اولیه استارتاپ یا شاخص هایی که در فایل مدل مالیتون در بخش kpi به اونها اشاره کردین. اگر تهیه گراف براتون زمان زیادی میبره کافیه یک ج بگذارید. مثلا screen s 2017-09-20 at 7.33.54 pm screen s 2017-09-20 at 7.34.04 pm screen s 2017-09-20 at 7.34.21 pm محصول
مهمترین اتفاقاتی که برای محصول شما افتاده. منظور فقط محصول فنی هم نیست. نسخه موبایل رو عرضه کردیم و در یک هفته بیش از ۵ هزار گرفتیم. بالا ه تونستیم با یافتن یک تامین کننده خوب، حاشیه سود ناخالص رو به ۳۲ درصد افزایش بدیم. با بهینه سازی تجربه کاربری، نرخ تبدیل محصول از ۳ درصد به ۷ درصد افزایش پیدا کرد. امکانات جدید اضافه شده به نرم افزار با استقبال خوبی مواجه شده و نرخ بازگشت مشتریان رو ۲۰٪ افزایش داده. بازاری آ ین فعالیت های بازاری در شرکت و نتیجه آن به همراه برنامه های ماه آینده برای بازاری در این بخش ارائه میشه. در نمایشگاه الکامپ استارز شرکت کردیم. بیش از ۲۲۰ سرنخ فروش گرفتیم که از سال پیش به مراتب بهتر بود. کمپین ورود به استان اصفهان خیلی موفق نبود. متاسفانه بهینه سازی موتور جستجو باعث شد در لغات کلیدی تیم تمام اتفاقاتی که در حوزه نیروی انسانی و تیم شرکت افتاده در گزارش اشاره خواهد شد. مثلا: با افزایش تعداد مشتریان واحد جدیدی بنام «موفقیت مشتریان» راه اندازی شده و یک نفر به تیم اضافه کردیم. همانطور که در اخبار گزارش اشاره شد مدیر بازاری شرکت رو هفته پیش از دست دادیم. در حال مصاحبه با افراد جایگزین هستیم و قصد داریم این ماه حتما فردی رو جایگزین کنیم. برنامه دیگری برای استخدام در ۲ ماه آینده نداریم. بقیه موارد در این بخش هر مورد دیگری از جمله موارد مالی و حقوقی شرکت می تونه مطرح بشه. مثال: در حال حاضر نرخ سوخت (burn rate) شرکت مبلغ ۴۲ میلیون تومان در سال هست که با توجه به سرمایه شرکت برای ۷ ماه دیگر همچنان مشکلی در جریان نقدینگی بوجود نمیاد. صورتجلسه مجمع فوق العاده برای نقل و انتقال سهام که در ماه پیش توسط سهامداران محترم امضا شد، در اداره ثبت شرکت ها ثبت شد. چالش ها نوشتن چالش ها و اطلاع رسانی اون به سرمایه گذارها می تونه کمک کنه. خیلی از مشکلات محدود به استارتاپ شما نمیشه و قبلا توسط سرمایه گذارها در شرکت های خودشون یا شرکت هایی که سرمایه گذاری مشاهده شده و می تونن به شما راهنمایی ارائه کنند. مثلا: جلسه استراتژی با افراد کلیدی شرکت در هفته دوم این ماه برگزار میشه. بدنبال یک مربی هستیم که ما را در زمینه تعریف چشم انداز و یت شرکت همراه کنه. برای تولید محتوای بیشتر نیاز به فرایندی داریم که بتونیم سرمایه در گردش بیشتری داشته باشیم. بدنبال روش هایی هستیم که بتونیم این سرمایه را از طریق وام و … تامین کنیم. در انتهای گزارش هم اسم و امضای خودتون رو اضافه کنید. چند نکته پایانی که در تهیه گزارش باید به اونها دقت کنید: برخی مواقع سرمایه گذار ایمیلی در جواب گزارش ممکنه نفرسته (که قطعا کار خوبی نیست) ولی نگذارید این موضوع باعث توقف ارسال گزارش از سمت شما بشه. بعضی وقتها شرکت هایی که روشون سرمایه گذاری نشده آپدیت های بیشتری می فرستن تا اونهایی که روشون سرمایه گذاری انجام شده! جزو دسته دوم نباشید! اطلاعات اضافی و بیش از حد جزیی را در گزارش ننویسید و بر روی مسائل کلیدی و مهم تمرکز کنید. نوشتن گزارش خوب حتما ۲-۳ ساعت در ماه از شما زمان خواهد گرفت. می تونید از تیمتون هم کمک بگیرید و اگر یکی دو ساعت روی مرور اتفاقات و دستاوردها وقت بگذارید، مکتوب گزارش بیشتر از ی اعت زمان نمیبره.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-561.aspx




شرکت علی بابا در حوزه ی تجارت الکترونیک

درخواست حذف اطلاعات
معرفی علی بابا، غول چینی تجارت الکترونیک در جهان نیوز آی تی- شرکت علی بابا یکی از شرکت های فعال در حوزه ی تجارت الکترونیک است. این شرکت توانسته است در این بخش رتبه ی اول را در چین و رتبه ی ششم را در دنیا ب کند.علی بابا یک شرکت تجارت الکترونیک چینی است که سرویس های c2c، b2c و b2b را از طریق پورتال های وب ارائه می دهد.

سرویس های پرداخت الکترونیکی، موتورهای جستجوی ید و رایانش ابری داده محور از جمله دیگر سرویس های این شرکت هستند. وب سایت علی بابا در سال ۱۹۹۹ توسط جک ما بنیان گذاری شد. هدف از راه اندازی این پورتال b2b این بود که تولیدکنندگان چینی بتوانند با یداران خارج از کشور ارتباط برقرار کنند. در سال ۲۰۱۲، درآمد دو پورتال علی بابا به ۱۷۰ میلیارد دلار رسید. این شرکت در سال ۲۰۱۶ توانست شرکت وال مارت را پشت سر بگذارد و عنوان بزرگ ترین ده فروشی دنیا را از آن خود کند. این شرکت در بیش از ۲۰۰ کشور فعالیت می کند و به عنوان یکی از بزرگ ترین شرکت های اینترنتی دنیا شناخته می شود. ۵۰۰ میلیون کاربر فعال به طور ماهیانه از اپلیکیشن موبایل علی بابا استفاده می کنند. حجم ناخالص کالای این شرکت از ترکیب شرکت های آمازون و ای بی بیشتر است.


علت نام گذاری علی بابا جالب است بدانید که نام شرکت علی بابا از ادبیات ایران و کتاب هزار و یک شب گرفته شده است. جک ما می گوید: روزی در یک کافی شاپ در سانفرانسیسکو نشسته بودم و به این فکر که علی بابا نام خوبی است. در همین فکر بودم که خدمتکار کافی شاپ آمد تا سفارشم را بگیرد. از او پرسیدم آیا علی بابا را می شناسد؟ او گفت: «بله». از او خواستم تا بیشتر در مورد این موضوع توضیح دهد و او در جواب جمله ی معروف علی بابا را تکرار کرد و گفت: «سسمی باز شو». من که از این موضوع شگفت زده شده بودم به خیابان رفتم و از ۳۰ نفر دیگر پرسیدم که آیا علی بابا را می شناسند؟ مردم هند، آلمان، توکیو، چین و … همه علی بابا را می شناختند و در پاسخ می گفتند سسمی باز شو. علی بابا دارای شخصیتی مهربان و باهوش بود که به مردم روستایی کمک می کرد و به همین دلیل نزد مردم محبوب است. تلفظ نام علی بابا راحت است و مردم سراسر جهان آن را می شناسند، بنابراین این نام را برای سایت انتخاب کردیم. ما همچنین نام علی ماما را نیز برای گسترش کارمان در آینده ثبت کرده ایم.
داستان شکل گیری برند علی بابا در سال ۱۹۹۹ شرکت علی بابا با یک تیم ۱۸ نفره از بنیان گذاران آغاز به کار کرد. ی این تیم را جک ما بر عهده داشت و فعالیت های شرکت از آپارتمان او انجام می شد. این شرکت در همان سال توانست مبلغ ۵ میلیون دلار از سرمایه گذاران دریافت کند. ایده ی شرکت آن ها به اندازه ای جالب بود که توانستند سال بعد ۲۰ میلیون دلار سرمایه از سافت بانک دریافت کنند. در سال ۲۰۰۰ بیش از ۱ میلیون کاربر در سایت علی بابا ثبت نام کرده بودند. شرکت علی بابا سعی داشت فعالیت های خود را گسترده تر کند. به همین منظور وب سایت فروشگاه آنلاین taobao در سال ۲۰۰۳ و باز هم در آپارتمان جک ما بنیان گذاشته شد.
وب سایت taobao

این وب سایت برای معرفی محصولات متنوع به منظور ده فروشی راه اندازی شد و امروزه به عنوان بزرگ ترین پلت فرم چینی ید آنلاین c2c شناخته می شود. طبق گزارش ال ا، این وب سایت توانست در سال ۲۰۱۵ به عنوان دومین سایت پربازدید چین شناخته شود. علت محبوبیت taobao این بود که از پلت فرم پرداخت شخص ثالث استفاده می کرد. ثبت نام رایگان و تراکنش های بدون کمیسیون از جمله دیگر دلایل محبوبیت این وب سایت بودند. ۸۵ درصد درآمد کل شرکت از تبلیغات به دست می آید. برنامه ی ی این وب سایت در سال ۲۰۰۶ و با هدف آموزش تجارت الکترونیکی به یداران و فروشندگان تنظیم شد. سایت taobao در سال ۲۰۱۰، یک گروه وب سایت ید در چین با نام juhuasuan راه اندازی کرد. این وب سایت خدمات جدیدی با نام فروش تازه برای کاربران فراهم می کرد. به این صورت که محصولات این وب سایت تنها برای مدت زمان مشخصی روی وب سایت قرار می گیرند. در نتیجه یداران برای بهره مندی از تخفیف باید ید خود را در مدت زمان تعیین شده انجام دهند. این سایت به اندازه ای موفق بود که در سال ۲۰۱۱ به یک ب و کار مستقل تبدیل شد. شرکت علی بابا در سال ۲۰۰۴ یک ابزار پیام رسان به نام aliwangwang به بازار عرضه کرد. این دستگاه ارتباطات صوتی و تصویری میان یداران و فروشندگان سایت taobao را تسهیل می کرد. این سایت سرویس دیگری به نام etao نیز در سال ۲۰۱۰ منتشر کرد. این سرویس پلتفرم های چینی را جستجو می کند و نتیجه را به کاربر نشان می دهد. افرادی که قصد ید آنلاین دارند، می توانند از این سایت برای شناسایی و مقایسه ی قیمت فروشنده های مختلف استفاده کنند و سپس محصول مورد نظر خود را یداری کنند. این سرویس اطلاعات وب سایت هایی مانند آمازون چینی، dangdang، gome، نایک چین و … را جمع آوری می کند.
سرویس alipay این سرویس در سال ۲۰۰۴ توسط شرکت علی بابا راه اندازی شد. این سرویس یک پلت فرم پرداخت آنلاین شخص ثالث است که هزینه ای برای تراکنش ها ندارد. همچنین سرویسی ارائه می دهد که یداران به کمک آن می توانند به فروشندگان اعلام کنند آیا از ید خود راضی بوده اند یا خیر. شرکت علی بابا در یک اقدام جنجالی از سرویس alipay جدا شد. طبق گزارشات تحلیلی، این سرویس با ۳۰۰ میلیون کاربر، بزرگ ترین سهام بازار چین را دارد. alipay در سال ۲۰۱۳ محصول مالی جدیدی با نام yu’ebao ارائه کرد. شرکت علی بابا نیز در سال ۲۰۱۵ اعلام کرد که قصد دارد سرویس پرداخت مبتنی بر تشخیص چهره را به بازار معرفی کند. سرویس (alibaba cloud (aliyun شرکت علی بابا در جشن ۱۰ سالگی تأسیس خود یعنی در سال ۲۰۰۹، پلت فرم های رایانش ابری خود را معرفی کرد. این پلت فرم ها شامل داده کاوی تجارت الکترونیک، پردازش داده های تجارت الکترونیک و سفارشی سازی داده ها هستند. اپراتورهای تحقیق و توسعه ی این پلت فرم در هانگژو، پکن، هنگ کنگ، سنگاپور، سیلی ولی و دوبی مستقر هستند. alibaba cloud یکی از بزرگ ترین شرکت های کامپیوتری های اند در چین است.
سرویس aliexpress

aliexpress یک سرویس ده فروشی آنلاین است که در سال ۲۰۱۰ راه اندازی شد. این سرویس از ب و کارهای کوچک چینی تشکیل شده است و آن ها را به یداران سراسر جهان معرفی می کند. این سایت به عنوان پربازدیدترین سایت تجارت الکترونیک در روسیه شناخته شده است. این سایت مشابه آمازون است و هر چیز که بخواهید، می توانید در آن پیدا کنید. فروشندگان این سایت شرکت ها یا افراد مستقل هستند و می توانند به طور مستقیم با یداران ارتباط برقرار کنند. تفاوت اصلی آن با taobao در این است که یداران بین المللی را که به طور عمده در ، روسیه، برزیل یا اسپانیا هستند هدف قرار می دهد. سرویس yahoo! china این سرویس در سال ۱۹۹۹ راه اندازی شد. شرکت علی بابا در سال ۲۰۰۵ همکاری خود را با شرکت یاهو آغاز کرد و درنتیجه مدیریت سرویس آن را در چین بر عهده گرفت. این پورتال چینی سرویس های اینترنتی مانند اخبار، ایمیل و جستجو را به کاربران عرضه می کند. شرکت علی بابا در سال ۲۰۱۳ اعلام کرد که طی توافقنامه ای، سرویس های فنی yahoo! china دیگر فعالیتی نخواهند داشت. بنابراین کاربران این سرویس ایمیل چند ماه فرصت داشتند که پیام های خود را به سرویس پیام رسان aliyun منتقل کنند.
زندگی شخصی جک ما

زندگی شخصی جک ما ما یون در تاریخ ۱۰ سپتامبر سال ۱۹۶۴ در هانگژوی چین به دنیا آمد. پدر و مادر او نوازنده و راوی قصه های محلی بودند و درآمد متوسطی داشتند. در آن زمان صنعت توریسم در هانگزو رونق گرفته بود و توریست های انگلیسی زبان زیادی از این شهر بازدید می د. ما یون علاقه ی زیادی به یادگرفتن زبان انگلیسی داشت و بنابراین هر روز ۷۰ دقیقه دوچرخه سواری می کرد تا خودش را به هتل بین المللی هانگژو برساند و با توریست ها انگلیسی صحبت کند. او برای توریست ها تورهای مجانی در سطح شهر برگزار می کرد تا زبان انگلیسی خود را تقویت کند. او این کار را به مدت ۹ سال انجام داد و در این مدت با یکی از خارجی ها دوستی برقرار کرد. تلفظ نام «ما یون» برای دوستش سخت بود و به همین دلیل او را «جک» صدا می کرد. جک ما در سال های جوانی خود با ش ت های زیادی روبه رو شد. او استعداد خوبی در درس نداشت؛ اما این موضوع مانع تلاش های او نشد. امتحان ورود به سالی یک بار در چین برگزار می شد و ۴ طول کشید تا جک ما بتواند این امتحانات را با موفقیت پشت سر بگذارد. او سرانجام در رشته ی زبان انگلیسی به تحصیل پرداخت و در سال ۱۹۸۸ فارغ حصیل شد. بعد از آن جک ما برای استخدام در ۳۰ موقعیت شغلی تقاضای استخدام ارسال کرد اما هر ۳۰ دفعه با درخواست او مخالفت شد. او در این باره می گوید: «من برای کار در اداره ی پلیس تقاضا داده بودم اما آن ها گفتند که برای این کار مناسب نیستم. به یاد می آورم که در آن زمان رستوران kfc به تازگی در شهر ما شعبه زده بود و ۲۴ نفر از جمله من برای کار در آن رستوران درخواست داده بودیم. ۲۳ نفر برای استخدام پذیرفته شدند و من تنها ی بودم که قبول نشدم. من همچنین ۱۰ بار برای تحصیل در هاروارد تقاضا دادم و هر بار با درخواستم موافقت نشد.» در سال ۱۹۹۴ خبر اینترنت در همه جای دنیا پیچیده بود و جک ما و دوستانش برای آشنایی با آن به سفر د. او بعد از آشنایی با اینترنت، اولین کاری که انجام داد این بود که در مورد کشور چین جستجو کند. او برخلاف باورش نتوانست هیچ اطلاعاتی از چین در اینترنت پیدا کند. بنابراین تصمیم گرفت وب سایتی در این مورد راه اندازی کند. او سایت خود را در ساعت ۹:۴۰ راه اندازی کرد و در ساعت ۱۲:۳۰ دقیقه چند نفر به او پیغام دادند تا بیشتر در مورد کارش آشنا شوند. بعد از این ماجرا او متوجه شد که اینترنت دنیای بزرگی است و فرصت های زیادی برای تجارت دارد. جک ما در سال ۱۹۹۵ به همراه همسر و یکی از دوستانش مبلغ ۲۰ هزار دلار وام گرفت و اولین شرکت خود را تأسیس کرد. شرکت آن ها در زمینه ی طراحی وب فعالیت داشت و برای شرکت های دیگر وب سایت طراحی می کرد. china yellow pages نام اولین شرکت جک ما بود و توانست در طی ۳ سال مبلغ ۸۰۰ هزار دلار درآمد ب کند. او در یکی از کنفرانس های خود در سال ۲۰۱۰ اعلام کرد که در سن ۳۳ سالگی با اینترنت آشنا شده و تا به حال حتی یک خط هم کدنویسی انجام نداده است. او مدتی در یک شرکت تجارت الکترونیک مشغول به کار بود اما در سال ۱۹۹۹ استعفا داد و با اعضای گروهش به هانگژو بازگشت. او به کمک ۱۸ نفر از دوستانش تجارت b2b را از آپارتمانش آغاز کرد و بعد از موفقیت های اولیه، توانست نظر سرمایه گذاران را جلب کند و ب و کار خود را رونق دهد.
ش ت های شرکت علی بابا جک ما در طول زندگی خود ش ت های زیادی تجربه کرده است. از رد شدن در امتحانات دوره ی ابت و دبیرستان گرفته تا ۳۰ بار درخواست ناموفق برای استخدام در شرکت های مختلف. اما ش ت های جک ما به همین جا ختم نمی شود او بعد از راه اندازی شرکت علی بابا نیز با سختی های زیادی روبه رو شد: ۱- قرار گرفتن در معرض ورش تگی این شرکت در ۳ سال اول راه اندازی خود نتوانست به سوددهی برسد. آن ها در ابتدای کار رشد زیادی داشتند اما بعد از فروکش تب اینترنت، تنها ۱۸ ماه تا ورش تگی فاصله داشتند. این شرکت بسیاری از کارمندان خود را تعدیل کرد و حقوق ها را پایین آورد تا توانست خودش را نجات دهد. ۲- عدم انگیزه دهی به کارمندان جک ما در یکی از بدترین تصمیم های مالی و انگیزشی، به ۱۸ نفر از کارمندان اصلی شرکت علی بابا گفت که آن ها هرگز نمی توانند جزو مدیران اجرایی شرکت باشند. او قصد داشت مدیران شرکت را از میان افرادی به غیر از اعضای اصلی علی بابا انتخاب کند. جک ما در این باره می گوید: «درسی که من در تیره ترین روزهای علی بابا گرفتم این بود که شما باید در همه حال به کارمندان خود ارزش دهید و کاری کنید که آن ها احساس نوآوری و خلاقیت داشته باشند.» ۳- سایت koubei.com یکی از کارمندان سابق شرکت علی بابا، سایت koubei.com را در سال ۲۰۰۴ راه اندازی کرد. این سایت تجارت الکترونیک بر اطلاعات مصرفی تمرکز کرده بود و ۱ میلیون کاربر داشت. شرکت علی بابا در سال ۲۰۰۶ حدود ۶ میلیون دلار روی این سایت سرمایه گذاری کرد و ۲ سال بعد کل شرکت را ید. این شرکت بسیار موفق بود تا اینکه در سال ۲۰۰۹ با سایت taobao ادغام شد. شرایط آن طور که پیش بینی شده بود اتفاق نیفتاد و شرکت برای جبران خسارت آن مجبور شد مبلغ زیادی هزینه کند. ۴- سرمایه گذاری روی stars express stars express یک شرکت حمل و نقل است که در سال ۲۰۰۹ تأسیس شد. شرکت علی بابا در سال ۲۰۱۰ مبلغ ۷۰ میلیون یوان (واحد پول چین) روی این شرکت سرمایه گذاری کرد. در آن زمان jd.com هنوز به یکی از شرکت های راهبردی در زمینه ی تجارت الکترونیک تبدیل نشده بود. با این حال stars express به دلیل ضعف مدیریتی در سال ۲۰۱۲ فعالیت های خود را تعطیل کرد. علی بابا با سرمایه گذاری روی این شرکت، شانس خود را برای توسعه ی سیستم های حمل و نقل از دست داد و jd.com در این زمینه از آن پیشی گرفت. ۵- پلت فرم b2b مدیرعامل بخش سرویس b2b شرکت علی بابا به مشتری های چینی خود اجازه داده بود که در استفاده از پلت فرم تقلب کنند. در ایمیلی که در سال ۲۰۱۰ به طور عمومی منتشر شد، جک ما از قضیه خبر دار شد و فهمید که علت چنین اتفاقی، ضعف مدیریتی خودش بوده است. ۶- اپلیکیشن laiwang اپلیکیشن پیان رسان laiwang در سال ۲۰۱۳ توسط شرکت علی بابا منتشر شد. این پیام رسان در رقابت با اپلیکیشن هایی مانند وی چت نتوانست رضایت کاربران را جلب کند. شرکت علی بابا ش ت خود را پذیرفت و در سال ۲۰۱۴ روی اپلیکیشن یی تانگو سرمایه گذاری کرد. ۷- سرویس alipay طبق قانونی که در سال ۲۰۱۰ از سوی بانک مرکزی چین اعلام شد، تمام شرکت های پرداخت شخص ثالث باید برای دریافت گواهی مدیریت اقدام می د. سرویس alipay به عنوان یک شرکت تماما خارجی شناخته می شد. این شرکت برای اینکه بتواند گواهی دریافت کند، تصمیم گرفت به عنوان شرکت تأمین مالی داخلی منتقل شود. سهام داران شرکت علی بابا مانند سافت بانک و یاهو در طول فرآیند انتقال سهام با تصمیم جک ما مخالفت د. اگرچه سرویس alipay درنهایت گواهی خود را دریافت کرد؛ اما این بحث و کشمکش ها به شهرت جک ما لطمه زد. ۸- سرویس yahoo china تنها ۳ ماه طول کشید تا شرکت علی بابا بتواند سرویس yahoo china را ب د. با امضای این قرارداد مبلغ ۱ میلیارد دلار سرمایه از طرف یاهو به شرکت علی بابا پرداخت شد. درحالی که ۳۹ درصد حق سهام آن به یاهو داده شد. پیشرفت های بعدی نشان داد که yahoo china مشارکت کمی در توسعه ی گروه داشته است. درواقع شرکت علی بابا فرصت حیاتی توسعه ی استراتژی موتورهای جستجو برای شرکت های بزرگ و کوچک خود را از دست داد. بدتر از آن اینکه گزارشی در سال ۲۰۰۷ منتشر شد و طی آن اعلام شد که شرکت یاهو در سال ۲۰۱۰ قصد دارد قدرت اعضای هیئت مدیره ی خود را افزایش دهد. اما هیچ اقدامی بابت جلوگیری از ا اج جک ما از هیئت مدیره انجام نداده است. وضعیت کنونی برند علی بابا شرکت علی بابا در سال ۲۰۱۶ درآمد بسیار بالایی داشت و به عنوان بزرگ ترین اقتصاد ده فروشی دنیا شناخته شد. این شرکت در راستای برنامه های پرورش استعداد، اقدام به برگزاری دوره های جهانی مدیریت کرده است تا بتواند مدیران لایق و کارآمدی برای آینده ی شرکت خود انتخاب کند. شرکت علی بابا علاوه بر ده فروشی، در زمینه های دیگری مانند تولید ماشین های هوشمند نیز فعالیت می کند. خودروی اسپرت شرکت علی بابا os’car نام دارد و بر اساس سیستم عاملی به نام yunos کار می کند. هدف این شرکت از اتصال خودروها به اینترنت، این است که زندگی بهتری برای مردم دنیا فراهم کند. شرکت علی بابا در سال ۲۰۱۷ رشد ۴۰۹ میلیارد دلاری داشته و به عنوان یکی از ۱۰ شرکت باارزش دنیا شناخته شده است. این شرکت بیش از ۵۰ هزار کارمند در سراسر دنیا دارد و در تلاش است تا تمامی سرویس های خود را گسترش دهد.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-562.aspx




تطبیق با جایگاه جدید و تکنولوژی های روز؛ دو چالش اصلی مدیران تازه کار

درخواست حذف اطلاعات
منبع: mckinsey : اوایل امسال، به مناسبت پنجمین سالگرد «مجمع بوئر» (bower forum) که محلی برای تبادل ایده ها و تجربیات مدیران عامل است، ما در مک کینزی از شرکت کنندگان همیشگی این مجمع از آسیا، اروپا و ی شمالی دعوت کردیم تا در یک رویداد چند روزه در دبی حضور یابند. چگونه تکنولوژی شغل مدیر عاملی را دگرگون می کند گرچه این جلسات به صورت غیرعلنی و بدون حضور خبرنگاران برگزار شد، اما به ما اجازه دادند نکات کلیدی این گفت وگوهای گسترده را که در چند نشست جانبی مطرح شده بود، منتشر کنیم؛ از جمله دو چالش اصلی بر سر راه بسیاری از مدیران. این چالش ها عبارتند از: ۱- نحوه گذار و تطبیق با جایگاه مدیریتی در ماه های اول انتصاب (مثلا، مقایسه مدیرانی که در همان هفته های اول دست به اقدام می زنند با مدیرانی که پس از تامل و بررسی جوانب، اقدام می کنند). ۲- چگونگی همگام شدن با سرعت سرسام آور تکنولوژی (به ویژه پاسخ به این سوال که مدیران چگونه می توانند خود را برای تحولات بنیادینی که این روزها همه شرکت ها با آن رو به رو هستند، آماده کنند). جالب اینجاست که طی جلسات، مدیران دائما این دو موضوع را به میان می کشیدند، تا جایی که این دو چالش به محور اصلی گفت وگوها تبدیل شدند. این نشان می داد مدیران دو نگرانی اصلی دارند که ذهن آنها را به شدت درگیر کرده است؛ موضوعاتی که در مجمع های سال های قبل، هرگز مطرح نشده بود. صد روز اول را چگونه بگذرانیم؟ در دست گرفتن کنترل سازمان، همواره موضوع بحث بوده است. بسیاری از مدیران عامل، تجربه مدیر شدن را به یک نقطه عطف تشبیه می کنند و ما پس از گفت وگوها به این نتیجه رسیدیم که هر تجربه متفاوتی دارد. به عنوان مثال، صد روز اول انتصاب مهم ترین مرحله از دوران تصدی یک مدیر در سازمان است و درست مثل ماجراهای دنیای سیاست، ده ها داستان واقعی و ساختگی درباره زندگی ان مشهور در روزهای اول انتصابشان وجود دارد. گرچه هیچ یک از شرکت کنندگان جلسه، «بی گدار به آب زدن» را توصیه نمی د، اما چند تن از مدیران باتجربه معتقد بودند که هرچه یک مدیر زودتر دست به اقدام بزند، بهتر است. یکی از آنها تاکید کرد: «طی سه ماه اول انتصاب، اقدامات زودبازده و دیدگاه های جدید بسیار حائز اهمیت هستند. بازارها نمی توانند صد روز صبر کنند تا شما با محیط جدید خو بگیرید.» اعضای مجمع همچنین بر اهمیت «دندان روی جگر گذاشتن» و صبر و شکیبایی در برابر اعضای تیم، نه فقط در صد روز اول، بلکه طی نخستین سال انتصاب در جایگاه ی سازمانی، تاکید می د. یکی از حاضران در جلسه گفت که در شرکت آنها، از زمان انتصاب مدیر عامل جدید، شش نفر از هفت مدیر ارشد سازمان با نیروهای جدید جایگزین شده اند و از مجموع صد مدیر عامل، یک سوم آنها نیروی جدید هستند.یکی دیگر از مدیران گفت که در سال اول مدیریتش، ترکیب تیم ۱۴ نفره خود را تغییر داده و نیمی از اعضا را از تیم خارج کرده، چرا که احساس می کرد همزمان با رشد و توسعه ب وکار، تیم مدیرتی به مهارت های جدید و افراد پر انرژی تر نیاز دارد. او در ادامه گفت که هر سازمانی، دیر یا زود بر سر یک دوراهی قرار می گیرد که یک سوی آن نیاز به تغییر است و سوی دیگر آن، نیاز به ثبات. و راه حل او برای رفع این چالش، تغییر ترکیب تیم مدیریتی و انتخاب نیروهای جدید، ترجیحا از میان کارکنان سازمان است. سایر مدیران، حامی یک رویکرد شمندانه بودند و اعتقاد داشتند که ان سازمان باید ماه های اول انتصاب را به تفکر و تعمق بگذرانند. یکی از اعضای جلسه در این رابطه گفت: «اجازه بدهید از تجربه یکی از نزدیکانم که مدیر ارشد یک شرکت هتلداری است برایتان بگویم. او در سه ماه اول انتصابش به دور دنیا سفر کرد. احتمالا در آن دوران با حدود دو هزار نفر دیدار کرده بود. سپس یک استراتژی به ذهنش رسید که آن را با تک تک اعضای هیات مدیره در میان گذاشت تا حمایت آنها را جلب کند. سرتان را درد نیاورم. سه سال از آن زمان گذشته و او در کارش موفق است. یک تیم مدیریتی پیچیده و سختگیر با تمام وجود از او حمایت می کند و او در میان تمامی تیم ها از وجهه و اعتبار برخوردار است. من گمان نمی کنم که او در صد روز اول به اقدام خاص یا زودبازدهی دست زده باشد اما قطعا کارکنان را در جریان برنامه هایش قرار داده و مشارکتشان را جلب کرده است.» او در ادامه گفت: «من از سمت مدیر ارشد مالی به جایگاه مدیریت عامل منصوب شدم. وقتی به گذشته نگاه می کنم، به یاد نمی آورم که در صد روز اول انتصابم، کار خاصی انجام داده باشم. اما مهم این بود که توانستم زاویه دید خود را تغییر دهم، رویکرد محافظه کارانه مدیران مالی را کنار بگذارم و از زاویه یک مدیر عامل به مسائل نگاه کنم.گرچه قبل از انتصابم، حدود هفت سال با این شرکت همکاری کرده بودم، اما چون آمادگی نداشتم و نمی دانستم قرار است مدیر شوم، اطلاعات چندانی درباره همکارانم نداشتم. باید اعتماد آنها را جلب می و به آنها اطمینان می دادم که سازمان در چه مسیری قرار دارد. تا ۶ ماه اول، استراتژی خاصی به آنها ارائه ن .»تحقیقات مک کینزی نشان می دهد که طی نخستین سال های انتصاب، اقدامات بزرگ و جسورانه می توانند عملکرد سازمان را افزایش دهند. البته محققان برای این اقدامات، محدوده زمانی خاصی تعیین نمی کنند. بدون شک، اینکه محدوده زمانی چقدر باشد کاملا به شرایط و بستر سازمان بستگی دارد، همان طور که موفقیت دو رویکرد ذکر شده (اقدام فوری یا رویکرد متفکرانه) نسبی و وابسته به شرایط است. در این گفت وگوها بر این نکته تاکید شد که شرایطی که مدیران تازه کار در آن قرار می گیرند و بالطبع، اقداماتی که انجام می دهند از سازمانی تا سازمان دیگر متفاوت است. شرایطی که هر مدیر تجربه می کند منحصر به فرد است و فقط در صورتی که این مساله را درک کرده باشید می توانید با توجه به شرایط، بهترین اقدام را انجام دهید.یکی از نکاتی که همه شرکت کنندگان درباره آن اتفاق نظر داشتند این بود که مدیران عامل تازه کار زیر ذره بین هستند، خواه جسورانه عمل کنند، خواه گوش دهند و یاد بگیرند. به بیان یکی از اعضای جلسه، «طی صد روز اول، صد جفت چشم با دقت شما را زیر نظر دارند تا سر از کار شما دربیاورند. اما شما باید گاهی با ابراز انتقادپذیری، تواضع و تمایل به برقراری ارتباط با آنها به این گمانه زنی ها خاتمه دهید. حتی لازم است بارها پیامتان را برای آنها تکرار کنید تا ملکه ذهنشان شود.» مدیر ارشد الکترونیکی بسیاری از اعضای جلسه پذیرفتند که پیشرفت تکنولوژی بزرگ ترین و قدرتمندترین نیرویی است که معادلات سازمان ها را بر هم می زند. یکی از حضار به گسترش درب ها، کاپوت ها و گلگیر های آلومینیومی در صنعت خودرو اشاره کرد (وزن آلومینیوم نصف وزن فولاد است اما از نظر مقاومت در برابر ضربات با فولاد تفاوتی ندارد). یکی دیگر از اعضا از افزایش قدرت رایانش (computing) سخن گفت که با کمک آن شرکت ها می توانند سیستم های فوق پیچیده و پویا را در کمترین زمان ممکن طراحی و راه اندازی کنند. این یعنی شرکت ها می توانند از مرحله طراحی تا تست نمونه اولیه را در کمتر از سه ماه طی کنند، در نتیجه هیچ وقفه ای میان تحقیق و توسعه وجود نخواهد داشت. یکی از شرکت کنندگان نیز از تاثیرات بالقوه نسل جدید باتری ها و رقابت انرژی خورشید با سوخت های فسیلی و شکل گیری سیستم های مستقل انرژی سخن گفت. او در این باره گفت: «ایلان ماسک (کارآفرین مشهور) درباره جایگزینی سقف خانه ها با صفحات خورشیدی صحبت می کند. در هلند، جاده های مجهز به صفحات خورشیدی را آزمایش می کنند و پارکینگ های خالی می توانند تولیدکننده انرژی برق باشند.» البته تکنولوژی تنها روی شرکت ها تاثیر نمی گذارد. شغل مدیران عامل نیز تحت تاثیر تکنولوژی دستخوش تغییر شده و همگام شدن با تکنولوژی به چالشی بزرگ تبدیل شده است. یکی از مدیران آسیایی توضیح داد: «این روزها ب اطلاعات، کار سختی نیست.» او و سایرین معتقد بودند که وبلاگ ها، مجله ها، گزارش های تحقیقاتی، تیم ارشد، مشاوران، مشتریان و کارکنان، همه و همه منابع ارزشمند اطلاعات هستند. او در ادامه گفت: «آنچه برای ان سازمان دشوار است تشخیص این است که کدام اطلاعات مفید و کدام ها غیرمفیدند.» به این منظور، باید اولویت هایتان را مشخص کنید و بتوانید سریع تصمیم بگیرید که آیا اطلاعات جدید آنقدر ارزش دارند که برای تحلیل و درک آنها زمان صرف کنید یا خیر. اگر اولویت بندی نکنید، کل روز را در دفتر خود، به خواندن کوهی از گزارش ها خواهید گذراند و در نهایت گیج و سردرگم خواهید شد. با توجه به سرعت پیشرفت تکنولوژی، مدیران عامل باید درباره ترکیب تیم های هیات مدیره تجدید نظر کنند. بعضی از ان سازمانی دوست دارند از دیدگاه ها و مهارت های اعضای هیات مدیره در جهت هدایت سازمان استفاده کنند اما از اینکه اعضای این تیم ها شایستگی لازم را ندارند به ستوه آمده اند. شرکت کنندگان توصیه هایی در این راستا ارائه د. یکی می گفت: «ترکیب تیم ها باید تغییر کند و منع کننده دنیای مدرن باشد.» یکی دیگر اقرار می کرد: «هیات مدیره متشکل از افرادی است که سال ها سابقه کار دارند اما گاهی، تجربه باعث می شود انعطاف پذیر نباشیم و این خطرناک است. این مثل روماتیسم است که قدرت تحرک را از ما می گیرد، به ویژه در دنیای امروز که باید خودمان را با تکنولوژی ها و مفاهیم جدید تطبیق دهیم و به جای اتکا به روابط دو نفره، کار به صورت یک مجموعه را یاد بگیریم.» او ادامه داد: «اگر هیات مدیره صدای رسا و قدرتمند مشتریان، جوامع و شبکه های اجتماعی را نشنوند، فلج خواهند شد.» در برخی سازمان ها مدیران عامل در تلاشند که اعضای هیات مدیره را به «خوره های تکنولوژی» تبدیل کنند.نحوه تعامل مدیران با سازمان ها و صاحبان سرمایه نیز در حال تغییر است. تکنولوژی، کانال های ارتباطی جدید و ارزشمندی را در اختیار ان سازمان ها قرار داده اما در این مورد نیز باید احتیاط کنیم. یکی از مسائلی که مطرح شد اهمیت برقراری ارتباط هوشمندانه و عاری از خودخواهی بود، به ویژه در عصری که مهم ترین ویژگی اش، شفافیت و سرعت است. یکی از حاضران در جلسه در این رابطه گفت: «پایه و محور اصلی ارتباطات، ب وکار، صاحبان سهام و کارکنانتان هستند، نه خود شما. همزمان که ارتباط برقرار می کنید و خودتان را به دیگران می شناسانید، ممکن است از دیگران بازخورد مثبت دریافت کنید. تعریف و تمجیدها ممکن است شما را وسوسه کند که گروه خاصی را به بقیه ترجیح دهید و اینجاست که خودخواهی بر شما غلبه می کند. همه ما دچار خودمحوری می شویم اما باید هر از گاهی از خود بپرسیم که انگیزه ما از برقراری ارتباط چیست.»به لطف تکنولوژی، راه های جدیدی برای گوش دادن به صحبت های کارکنان و تعامل با آنها وجود دارد. مدیر یک شرکت ید و فروش املاک و مستغلات نصیحت پدرش در سال های بسیار دور را به یاد آورد: «با گوش هایتان ی کنید و با دهانتان پیروی کنید.» این روزها یکی از روش ها برای گوش دادن، جمع سپاری ایده ها و استفاده از نظرات مردم از طریق پلت فرم های دیجیتالی است. همه اعضا موافق بودند که «جمع سپاری داخلی» یکی از بهترین راه ها برای بهره گیری از دانش کارکنان کارخانه و خط مقدم است. اما چالش اصلی، ایجاد یک سیستم پاداش دهی مناسب برای قدردانی از انی است که ایده های جدید مطرح می کنند و این حوزه ای است که مدیران ارشد نباید از آن غافل شوند.اینکه ۷۵ نفر از مدیران ارشد و اعضای هیات مدیره شرکت های مشهور دور هم جمع شوند، هر روز اتفاق نمی افتد. درست مثل سایر مجمع ها، حاصل این گفت وگوها خودآگاهی و درون کاوی بود. گرچه مسائلی که مطرح شد، منحصر به این جلسه نیست اما با توجه به تنوع و جایگاه اعضای شرکت کننده، مطالعه این توصیه ها خالی از لطف نیست. گذار و تطبیق با جایگاه مدیریتی و همگام شدن با تکنولوژی دو موضوعی هستند که همچنان بر سر زبان ها خواهند بود و به ان سازمانی توصیه می شود که به این دو مقوله بیشتر توجه کنند.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-563.aspx




از ناهمگنی ب وکارتان برای نوآوری استفاده کنید

درخواست حذف اطلاعات
صحبت از نوآوری اغلب حول محور شرکت هایی مثل گوگل، تسلا، اوبر و آمازون می چرخد؛ شرکت هایی بزرگ و تاثیرگذار و فعال در صنایع پیشرفته که معمولا چیزهایی جدید ساخته و اختراع کرده اند. از ناهمگنی ب وکارتان برای نوآوری استفاده کنید به هر حال، صنایع بسیار متعدد و یکدستی وجود دارند که در تکنولوژی پیشرفته و متلاطم فعالیت نمی کنند و نیازی به مدل های ب وکار که به سرعت ظاهر و محو شوند ندارند. صنعت مشاوره را در نظر بگیرید. دهه های پیش، شرکت هایی مثل مک کینزی، گروه مشاوره بوستون و بین (bain) در این صنعت سرآمد بودند و هنوز هم هستند. به علاوه، این شرکت ها هنوز همان کارهایی را انجام می دهند که ۳۰ سال پیش انجام می دادند. صنعت هتلداری هم به میزان قابل توجهی باثبات و یکدست است. از داخل اتاق هتل به سختی می توان تشخیص داد که در یک هتل زنجیره ای اقامت دارید (مثل وستین) یا یک هتل گران قیمت دیگر (مثل هایت). این صنعت هم در ۳۰ سال قبل در مقایسه با امروز تفاوت قابل توجهی نداشته است.حتی تفاوت بین رقبای اصلی در صنایعی که طی دهه ها شاهد تغییر بوده اند – مثلا بانکداری – بسیار اندک است. این صنایع اغلب فضایی فوق العاده برای نوآوری هستند، در غیر این صورت بقیه با نوآوری های خود در کارتان اختلال ایجاد می کنند. محدودیت های خدمات چندمنظوره ناهمگنی مشتریان اغلب از ناهمگنی شرکت هایی که به آنها خدمات رسانی می کنند، بیشتر است. بنابراین، تلاش برای ارائه خدمات چندگانه به مشتری و جذب طیف گسترده ای از مشتریان، وما یک استراتژی هوشمندانه نیست.هتل های زنجیره ای نوآورانه citizenm را در نظر بگیرید که در سال ۲۰۰۸ در هلند تاسیس شد. این مجموعه امکانات نسبتا لو را با قیمت معقول در مهیج ترین ای دنیا ارائه می دهد و فقط بر یک گروه خاص از مشتریان متمرکز می شود: شهروندان موبایل. این بخش از مشتریان، شامل افراد دوستدار مسافرت هستند که خدمات خوبی را طلب می کنند که در عین حال از پس هزینه های آن هم برمی آیند. در نتیجه، citizenm با شرکت ها قرارداد نمی بندد یا اتاق کنفرانس اجاره نمی دهد، بلکه در عوض فقط بر افرادی که دوست دارند چند بار در سال برای ید، کار، تفریح یا گشتن به لندن، پاریس، آمستردام یا نیویورک سفر کنند، متمرکز می شود. این مجموعه هتل زنجیره ای دریافته که شهروندان موبایل ترجیح می دهند هتل شان رستوران لو جداگانه، خدمات اسپا و صندوق امانات نداشته باشد تا هزینه ها کاهش یابد. بنابراین citizenm در طبقه پایین هتل فضایی باز و بسیار راحت در نظر گرفته که مسافران می توانند در آن بنشینند و سوشی و قهوه بخورند و در طبقات بالاتر هم از اتاق هایی کوچک، اما راحت و مجهز به تکنولوژی بهره ببرند. همه اینها با قیمتی معقول در دینامیک ترین ای دنیا ارائه می شود.شرکت citizenm از این موضوع آگاهی دارد که اتاق های کوچک و نبود امکانات سنتی برای همه مناسب نیست، اما مایکل لوی، از موسسان شرکت می گوید: «ما کاملا از این موضوع راضی هستیم.» این هتل زنجیره ای با ایجاد جذ ت برای یک گروه خاص به جذب مشتری می پردازد.وقتی در صنعتی فعالیت می کنید که بیشتر شرکت های آن مثل هم هستند و قاعده این است که به طیف گسترده ای از مشتریان ارزش ارائه شود، پیش بینی می شود بالا ه در نقطه ای که شاید خیلی دور هم نباشد، شرکت دیگری با ارائه یک ارزش پیشنهادی بهتر برای یک بخش مشتری خیلی خاص، در صنعت شما اختلال ایجاد کند. در این صنایع، نوآوری امکان پذیرتر و پذیرفتنی تر است. ش تن قالب مشابهت بانک کپیتک (capitec) آفریقای جنوبی (که به مدت دو سال جزو برترین بانک های دنیا از سوی گروه لافرتی معرفی شد)، نمونه دیگری است. این بانک ابتدا افرادی را که سواد مالی نداشتند هدف قرار داد و یک حساب بانکی ساده را برای پس انداز، انجام تراکنش و وام دهی ایجاد کرد؛ نه هیچ چیز دیگری. بعد از اینکه توانست یک برند و شبکه قوی ایجاد کند، به تدریج اما مصمم، به بخش های مشتری بالاتری روی آورد. مورد دیگر، شرکت مشاوره ادن مک کالم (eden mccallum) لندن است که یک مدل ب وکار نوآورانه را با هدف استخدام مشاوران باتجربه که می خواستند کنترل بیشتری بر زمان خود داشته باشند، ایجاد کرد. شرکت ادن با به کارگیری این مشاوران به عنوان افرادی آزادکار، به آنها امکان می دهد تناوب، مکان و تنوع کارشان را مشخص کنند. بار دیگر باید گفت این شرایط برای همه مشاوران در این صنعت جذ ت ندارد. هنوز برخی افراد مقررات شرکت های سنتی را ترجیح می دهند. اما گروه بزرگی از مشاوران باتجربه چنین چیزی را ارزشمند می دانند. متمرکز ارزش پیشنهادی بر یک گروه خاص از مردم – چه برای مشتریان باشد و چه برای کارکنان – می تواند شما را در انجام کارها و تبادلات نوآورانه توانمند کند. همچنین می توانید تجملات سنتی را که دیگر مورد علاقه همه نیست حذف کنید و کار بهتری در ابعاد مختلف انجام دهید.در این صورت، یکدستی و همگنی در صنعت شما باعث می شود انجام کارهایی را که تاریخ مصرف آنها تمام شده متوقف کنید. این کار باعث می شود ارائه خدمات و محصولاتی را که همه مشتریان را هدف قرار داده، متوقف کنید. این فرصت برای نوآوری به این معنا نیست که باید خودتان را با غول های تکنولوژی منطقه سیلی ولی مقایسه کنید، بلکه یعنی از ناهمگنی موجود در ب وکارتان بهره هوشمندانه تری ببرید.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-564.aspx




سبقت شبکه های اجتماعی از روش های سنتی در بازاری و تبلیغات

درخواست حذف اطلاعات
47 میلیون ایرانی در شبکه های اجتماعی عضویت دارند و ضریب نفوذ موبایل به 104 درصد رسیده است. هرقدر اعتماد مردم به این شبکه ها بالاتر می رود و وقت بیشتری را با گوشی هایشان می گذرانند، از آن طرف از انبوه کاغذها در سطح شهر کم می شود. علی جنتی، فرهنگ و ارشاد ی ت یازدهم در سال 93 گفته بود: «گردش مالی کل صنعت تبلیغات به 1900 میلیارد تومان می رسد.» آمار و اطلاعات جدیدی در دست نیست اما پایان سلطنت کاغذ بر تبلیغات شهری در انتخابات سال 92 خود را نشان داد.

در آن زمان، شبیری دبیراتحادیه تولیدکنندگان کاغذ و مقوا گفته بود: «برخی بررسی ها نشان می دهد که در تبلیغات امسال مصرف کاغذ 70 درصد نسبت به انتخابات 88 کاهش پیدا کرده است.» در انتخابات امسال آمار جدیدی اعلام نشد اما بجز تبلیغات کاغذی ک داهای شورای شهر، کاغذهای دیگری چندان در سطح شهر دیده نمی شد. معصومه ابتکار که در آن زمان ریاست سازمان حفاظت محیط زیست را بر عهده داشت، گفته بود:««انتخابات را به قطع درختان گره نزنیم. آثار مثبت رشد شتابنده فضاهای مجازی، کاهش استفاده از کاغذ برای هر نوع تبلیغات است. انتخابات ۹۶ را به نقطه عطفی در # انتخابات- بدون- پوستر تبدیل کنیم. مردم ما به آن بلوغ رسیده اند که به شه و عمل رأی دهند، نه به ژست های انتخاباتی.»

تغییر در شیوه های بازاری که نقطه اوج آن در انتخابات دیده می شد، بسرعت همه انواع بازاری را درگیر خود کرد، حالا اگرچه روش های تبلیغات کاغذی هنوز در سطح شهر دیده می شود اما بررسی ها نشان می دهد آن هایی که به این نوع تبلیغات دل بسته اند، قافیه را به رقبایشان باخته اند.با این حال، مشاغلی مانند تراکت پخش کنی هنوز رواج دارد و درآمد تراکت پخش کن ها با کار فشرده، می تواند به سه میلیون تومان در ماه نیز برسد. آنها برای کاغذهایی که بیشترشان چند متر جلوتر از دست مردم رها و روی زمین می افتند، برای هر هزار تا تراکت 30 تا 40 هزار تومان دریافت می کنند. سی دی های آموزشی متعددی نیز برای این کار تهیه شده و برخی هایشان ادعا دارند که بالای 150 هزار تومان در روز برای پخش تراکت حرفه ای، می توان درآمد ب کرد. یکی از آنها که تبلیغات اینترنتی زیادی برای فروش بسته آموزش حرفه ای خود انجام داده است، در شرح کارش می نویسد:«تمام آموزش من بر مبنای تجربه حدود 2 سال پخش تراکت خودم هست. اکثر قریب به اتفاق تکنیک های حرفه ای این آموزش توسط خودم بارها تست شده و جواب خوبی دادند.»

در جهان تبلیغات چه می گذرد؟

«گسترش شبکه های اجتماعی طی دو دهه گذشته، تنها راه ارتباطی مردم را متحول نکرده است، بلکه بدون شک بر نحوه ید مردم نیز اثر گذاشته است. حالا پیش از هر ید، مصرف کنندگان شانس این را دارند که در میان هزاران ع در اینستاگرام بچرخند، یا در میان توئیت های برندهای مختلف در توئیتر جست وجو کنند و بهترین وسیله مورد نیازشان را انتخاب کنند. تقاضای بازاریابان برای فعالیت در این فضا، سرزمین سودآوری برای مردمی ایجاد کرده است که دنبال کننده یا فالوئرهای آنلاین زیادی دارند.» نشریه ا ومیست، چنین از شیوه های نوین تبلیغات مبتنی بر شبکه های اجتماعی گزارش می دهد. بر اساس این گزارش، افرادی که بین 3 تا 7 میلیون فالوئر دارند، به طور میانگین می توانند برای هر پست در یوتیوب، 187 هزار و 500 دلار به دست آورند. این رقم برای پست ها در ، 93 هزار و 750 دلار، در اینستاگرام و اسنپ چت نیز 75 هزار دلار است. نشریه بلومبرگ بیزینس ویک نیز به تازگی گزارشی درباره این افراد با عنوان «اعتراف یک نفوذگر اینستاگرامی» منتشر کرده است. بر اساس این گزارش، موفق ترین آنها، تنها برای یک پست اینستاگرامی، ۱۰ هزار دلار به دست می آورد. بعضی از شناخته شده ترین آنها مانند کریستین بیزن، سال گذشته با شرکت لورئال قراردادی بسته است که یک میلیون دلار ارزش دارد. ده فروشی های بزرگ مانند برندهای فشن و غذا و رسانه ها، از همین نفوذگران استفاده می کنند. تحقیقات نشان می دهد بین فعالیت این افراد با ید مردم، رابطه مستقیمی وجود دارد.

بر اساس آ ین گزارش درآمدی ، هر ماه بیش از 200 هزار ب و کار به اینستاگرام آگهی می دهند همچنین بر اساس گزارش ده فروشی 2016 که توسط شرکت تحقیقاتی pwc منتشر شده است، 78 درصد از مصرف کنندگان برای ید، تحت نفوذ شبکه های اجتماعی هستند. این پیمایش، به صورت جهانی و در میان نمونه 23 هزار نفری از مردم انجام شده است. pwc در جدیدترین گزارش خود مربوط به سال 2017 نیز می نویسد:«جذ ت تبلیغات سنتی هر روز برای جمعیت بیشتری از جهان بی معنا می شود. مردم به اطلاعاتی اعتماد می کنند که بتوانند آنها را با سرانگشتان شان لمس کنند؛ دوستان شان چه کار می کنند؟ کدام برندها در شبکه های اجتماعی داغ هستند؟ نفوذگران مورد علاقه آنها چه چیزی را دنبال می کنند؟» بر اساس این گزارش در یدهای آنلاین، 39 درصد از مردم از شبکه های اجتماعی و در صدر آنها از و توئیتر تأثیر می پذیرند. 37 درصد تحت تأثیر وب سایت های ه فروشی هستند، 32 درصد از وب سایت های مولتی برند و 35 درصد نیز از سایت های مقایسه قیمت و تخفیف استفاده می کنند.

در بازار نفوذگران ایرانی چه می گذرد؟

رعنا شمس، کارشناس دیجیتال مارکتینگ در گفت و گو با «ایران» درباره درآمد نفوذگران اینستاگرام ایرانی چنین توضیح می دهد: «اینفلوئنسر شدن و ب درآمد از این راه، وسوسه برانگیز است. اما من می دانم که آنها وقت و خلاقیت زیادی صرف پست هایشان می کنند. واقعاً برای هر یک پست، هر یک استوری، فکر می کنند، خلاقیت به ج می دهند، برنامه می ریزند و شبیه به یک کار حرفه ای، زبان مخاطبان شان را پیدا می کنند و با همان زبان با آنها ارتباط برقرار می کنند. برای پست های تبلیغاتی هم اکثراً خودشان با زبان مشترکی که با فالوئرها و مخاطبان شان پیدا کرده اند، تولید محتوا می کنند.» «میکروسلبریتی» اصطلاح جدیدی است که برای توصیف این افراد به کار می رود؛ آدم هایی که صرف معمولی بودن با اشتراک زندگی روزمره شان، میان مردم شناخته شده اند. او درباره درآمد میکروسلبریتی های اینستاگرامی نیز می گوید: «قیمت تبلیغات و درآمد از آن، کاملاً متفاوت است. بستگی به این دارد که چه ی کار را انجام می دهد. علاوه بر هزینه تولید محتوا، قیمت ها برای هر پست از ۵۰ هزار تا ۲.۵ میلیون تومان متفاوت است. مثلاً ی که حدود ۱۰۰ هزار فالوئر دارد و تولید محتوای خوبی انجام می دهد، ممکن است برای هر یک پست حدود ۸۰۰هزار تومان ب درآمد کند که البته درآمد ماهانه بسیار متغیر است.» آن طور که شمس توضیح می دهد، سلبریتی های معمولی مجازی، هر روز ساز و کار حرفه ای تری به ب و کار خود می دهند و بسته هایی نیز برای تبلیغ دهندگان تعریف کرده اند. مثلاً به آگهی دهنده، بسته ای شامل سه استوری و یک پست با ماندگاری سه روز ارائه می دهند، یا تبلیغاتی با زمان مشخص برای چند ساعت در اکانت خود آگهی دهنده (اصطلاحاً تیک اُور) در نظر می گیرند. این کارشناس بازاری دیجیتال درباره اثرگذاری این تبلیغات برای شرکت ها نیز می گوید: «در این مورد نمی توان به سادگی نظر داد، اما معمولاً میزان اثرگذاری با ضریب لایک و کامنت اندازه گرفته می شود و امتیاز داده می شود.»



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-565.aspx




کارآفرینی و سرمایه گذاری در اقتصادهای نوظهور

درخواست حذف اطلاعات
کارآفرینی و سرمایه گذاری در اقتصادهای نوظهور مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: hbr : یک بازار که در بخش روستایی هندوستان برای صنعتگران با درآمد پایین توسعه یافته است تا محصولات خود را بفروشند، به طور عمده خالی می ماند و تنها از سوی گروه منتخبی از صادرکنندگان با درآمد بالا استفاده می شود. چرا؟ دلیل آن این است که هنگام برنامه ریزی این تاسیسات، مقامات تی تنها با افرادی با موقعیت بالای مشابه م د. در جای دیگر یک کارآفرین پانامایی با دیدگاه جسورانه ای در مورد معرفی تکنیک های ارگانیک برای کشاورزان قهوه تنها پس از چند ماه، ب و کارش را تعطیل کرد. گرچه کشاورزان محلی علاقه مند بودند، اما نتوانسته بودند ریسک مالی در ایجاد این تغییر را به عهده بگیرند. کارآفرینی و سرمایه گذاری در اقتصادهای نوظهور اینها در بین یافته هایی است که جامعه شناس اقتصادی لارا دورینگ (laura doering)، در پژوهش خود روی ایجاد توسعه اقتصادی و کارآفرینی در اقتصادهای نوظهور بررسی کرده است. سیاست های توسعه ای ممکن است در یک سطح بالا اتخاذ و جمع شوند، اما موفقیت آنها وابسته به فعل و انفعالات روزانه پیچیده بین افراد است و این تعاملات- مانند همه تعاملات انسانی دیگر - نسبت به سوءگیری ها آسیب پذیر هستند و محرک آنها به جای تئوری اقتصادی، نیازهای اساسی بشر است. دورینگ، مشاور مدیریت استراتژیک دانشکده مدیریت راتمن در تورنتو، یک رزومه آکادمیک دارد. او در دارتموث، در روانشناسی و علوم مغزی تخصص یافت. دورینگ یک مدرک کارشناسی ارشد در توسعه اجتماعی بین المللی از نیوساوت وی در استرالیا و یک مدرک ا در جامعه شناسی و مدیریت ب و کار از شیکاگو دارد. او بخش قابل توجهی از شغل خود را صرف کار میدانی در ی لاتین کرده است.او با پیشینه اش، قادر به ترکیب عوامل کمی و کیفی است. عوامل کمی به او یک دید کلی از رفتارها و پیامدها می دهد و عوامل کیفی این اطمینان را حاصل می کند که او درک می کند که زندگی و روابط مردم واقعا شبیه چیست. همان طور که او در مصاحبه اخیر خود با «استراتژی بیزینس» توضیح داده است، چنین درکی برای ایجاد انواع سیاست ها و فرصت هایی که از رشد پایدار اقتصادی حمایت خواهد کرد، ضروری و مهم است. چگونه سوءگیری می تواند بر توسعه اقتصادی تاثیر بگذارد؟ دورینگ: حوزه ای که من شاهد اثرات منفی سوءگیری بوده ام در همکاری های عمومی-خصوصی۱ است. همکاری ها بین مقامات تی و ان ب وکار، میزان رشد اقتصادی را در جهان تسهیل کرده است. اما بررسی ها نشان می دهند که این مشارکت ها می تواند منجر به ابتکارات اقتصادی ش ت خورده نیز شود. من با آرونا رنگاناتان در استنفورد روی پروژه ای کار می کنم که در آن نگاه عمیقی در همکاری عمومی- خصوصی در هندوستان داریم؛ همکاری هایی که با همه عناصر درست برای موفقیت شروع شد اما به ش ت انجامید.موضوعی که ما مورد مطالعه قرار می دهیم، مقامات رسمی تی در هندوستان شروع به ایجاد یک پارک صنایع دستی صنعتی د تا عمدتا از سوی صنعتگران با درآمد کم استفاده شود. اما تنها افرادی که از این پارک استفاده می د، تاجران و صادرکنندگان با درآمد بالاتر بودند. به عبارت دیگر، این پارک برای افرادی که موقعیت بالاتری در جامعه داشتند به خوبی عمل کرد به این معنی که ثروتمندان را ثروتمندتر کرد. بخشی از دلیل ش ت آن به ارتباط بین نهادهای تی و اعضای بخش خصوصی مربوط است. نهادهای تی با اعضای بخش خصوصی که در موقعیت اجتماعی مشابه آنها بودند م د: آنها به خوبی تحصیل کرده بودند، درآمدهای بالاتر و پیشینه مذهبی مشابه داشتند.به این معنی که عوامل تی از همکاری با اعضای بخش خصوصی که برای پروژه مهم و با آنها متفاوت بودند، چشم پوشی د: صنعتگران با درآمد پایین که تحصیلات بسیار زیادی نداشتند و پیشینه مذهبی متفاوتی داشتند. ت یک پارک طراحی کرد که به طور کامل برای افرادی که قرار بود کاربران اولیه پارک باشند، بد طراحی شده بود. صنعتگران کم درآمد پارکی می خواستند که به تولید صنایع دستی آنها کمک کند اما در عوض ت پارکی با تکنولوژی پیشرفته و کاملا اتوماتیک طراحی کرد که اساسا ماهیت صنایع دستی صنعتگران را تغییر داده است. چون سوءگیری ها بسیار شایع هستند؛ درس های مهمی در این مثال برای یادگیری وجود دارند. در سراسر جهان، ت ها در حال طراحی سیاست ها و پروژه هایی برای توسعه رشد اقتصادی بین گروه های بخش خصوصی هستند که آموزش و درآمد کمتری دارند. اما اگر ت هنگام طراحی چنین ابتکاراتی به طور فعال با اعضایی با موقعیت پایین تر از بخش خصوصی همکاری نکند، احتمال بسیاری وجود دارد که این پروژه ها ش ت بخورند. علاوه بر این، بدون مشاوره فعالانه با افراد فقیر، ت در معرض خطر بسیاری از نابرابری های اجتماعی قرار دارد که چنین ابتکارات اقتصادی برای کاهش آن طراحی شده اند. به نظر من بخشی از چالشی که همه ما با آن روبه رو هستیم، مواجهه با انتظارات و رفتارهایی است که ما را به سوی افرادی هدایت می کند که آشنا و راحت هستند و ما را از انی که متفاوت هستند دور می کنند. حتی در ادبیات آکادمیک، تمایل داریم تا در مورد توسعه اقتصادی به عنوان یک فرآیند سطح کلان و از بالا به پایین فکر کنیم که از سوی سیاست ها هدایت می شود. بخشی از آنچه در تلاش هستم تا انجام دهم این است که ببینیم چگونه توسعه واقعا از راه هایی به دست می آید که متفاوت از آن چیزی هستند که بر مبنای سیاست ها انتظار داریم؛ روش هایی که از تعاملات در سطح کلان بین انسان ها نتیجه می شود. این چیزی است که معنای توسعه را می رساند: تعاملات بین انسان ها و زمانی که به این طریق در مورد آن فکر می کنیم، به نگاه جدیدی برای تفکر در مورد رشد اقتصادی دست می ی م. برخی چالش های کلیدی پیش روی کارآفرینان در بازارهای نوظهور چیست؟ زمانی که در مشغول تدریس بودم، با دریافت بورس fulbright به پاناما سفر تا با کارآفرینان با درآمد پایین و در مقیاس کوچک مصاحبه کنم. به یاد دارم که با یک خانم ۵۰ ساله که صاحب یک مغازه تعمیر لباس بود، مصاحبه . در پایان مصاحبه، از من سوالی پرسید که دلیلی برای اکثر تحقیقات آکادمیک بعدی من بود. «همه ما کارآفرینان د، چرا همیشه سخت کار می کنیم ولی هیچ وقت پبشرفت نمی کنیم؟» یکی از موارد شگفت انگیز در مورد کارآفرینی در بازارهای نوظهور، این است که مالکیت ب و کارهای کوچک رواج زیادی دارد ولی نقش کمی در رشد اقتصادی در سطح منطقه ای یا ملی ایفا می کند. چالش اصلی این است که تعداد زیادی از کارآفرینان با درآمد کم، حتی با وجود داشتن همه مواد لازم، با شرایطی مواجه می شوند که پیشرفت و رشد را برای آنها سخت می کند. به عنوان مثال، طی تحقیقاتم در پاناما، دریافتم که تعداد زیادی از کارآفرینان فقیر ایده های ب و کار جدید و خلاقانه ای داشتند. آنها با شرایط سخت و از روی اجبار روبه رو می شوند و این شرایط آنها را به شدت خلاق می سازد و آنها را تشویق می کند تا راه حل هایی را پیدا کنند که کمتر به ذهن دیگران خطور می کند. این گونه ب و کار های جدید در مقایسه با ب و کارهایی که به سادگی موارد بیشتری از آنچه قبلا در بازار موجود است ارائه می دهند، از پتانسیل رشد بیشتری برخوردار هستند. ولی همین ضرورتی که باعث ایجاد خلاقیت می شود، خود باعث می شود که صاحبان این ب و کارها نتوانند از نتیجه خلاقیت خود بهره مند شوند. مشکل اینجاست که آنها نیاز به سوددهی سریع دارند. کار آفرینان فقیر نمی توانند منتظر بمانند، آنها ذخیره درآمدی کافی ندارند که بتوانند به مصرف کننده اجازه دهند تا با محصولات و خدمات جدید آشنا شوند.با تغییر سرمایه گذاری به مدل «من هم همین طور» یعنی فروش چیزهایی که قبلا در بازار وجود دارد، ولی پتانسیل بسیار کمی دارد، کارآفرینان فقیر می توانند سریعا به یک مقدار حداقلی از پول دست یابند. شما می توانید وارد بازار میوه و سبزیجات شوید و در همان روز اول یک جعبه میوه بفروشید. ولی اگر شما اولین نفر در بازار هستید که می خواهید اسموتی های میوه بفروشید، باید بتوانید مدت زمانی را صبر کنید تا مردم به استفاده از این محصول عادت کنند. آیا راهی برای مقابله با این شرایط وجود دارد؟ ما باید شرایطی ایجاد کنیم که برای این کارآفرینان زمان و انعطاف پذیری لازم ب یم. به نظر من این حوزه ای است که بخش خصوصی می تواند به طور بالقوه نقش ایفا کند. اگر می توانستیم برای کارآفرینان درحالی که آنها ایده های خود را تدوین و آنها را در بازار آزمون می کنند، یک دستمزد کوچک فراهم کنیم و در توسعه این ایده ها آنها را حمایت کنیم- مشابه آنچه در یک مرکز رشد (incubator) ب و کار رخ می دهد- من فکر می کنم که ما شاهد رشد بسیار بیشتری بین ب و کارهای کوچک مقیاس در بازارهای نوظهور خواهیم بود. به این ترتیب این کارآفرینان از زمان و حمایت و توسعه ای که یک مرکز رشد مانند این ارائه خواهد داد منفعت به دست می آورند. مراکز رشد می توانند به سرمایه گذاران دارای فکر اجتماعی اجازه دهند تا وارد برخی منابع شگفت انگیز ایده ها و خلاقیتی شوند که اکنون درست دیده نمی شوند. ممکن است فرصت هایی برای ب بازدهی روی برخی از این ایده های ب و کار وجود داشته باشد و این در صورتی است که آنها به طور مناسب تدوین یافته و توسعه پیدا کرده باشند. به عنوان مثال، یک بار با مردی مصاحبه که به طور خلاصه یک ب و کار راه انداخته بود که به دیگر کشاورزان تکنیک های کشاورزی ارگانیک را آموزش می داد. او در رشته کشاورزی ارگانیک درس خوانده بود و می خواست به سایر کشاورزان نحوه کشت قهوه را به شیوه ای آموزش دهد که از نظر محیط زیستی پایدارتر بود. او از منطقه ای در پاناما بود؛ جایی که هنگام رشد قهوه از آفت کش های بسیار زیادی استفاده می شد. کشاورزی ارگانیک هنوز آنقدر محبوب نیست؛ گرچه تقاضای بسیار زیادی برای لوبیاهای ارگانیک وجود دارد. در این شرایط او شرکتی را شروع کرد که شاید چند ماه دوام آورد و سپس ناچار به بستن آن شد. کشاورزان محلی به روش های ارگانیک علاقه مند بودند اما نمی توانستند از پس آموزش بربیایند و در مورد تغییر فعالیت های رشددهنده خود نگران بودند.من فکر می کنم که این یک مثال خوب از یک ب و کار با اندکی حمایت بیشتر است که پتانسیل قوی برای جهش داشت (هم حمایت مالی که زمان برای متقاعد سایر کشاورزان نخواهد داد که فعالیت های ارگانیک یک سرمایه گذاری ارزشمند است و همچنین مربیگری برای توسعه مدل ب و کار کلی آن). ساز و کار یک سرمایه گذاری تاثیرگذار، پیشنهاد می کند که این می تواند یک محرک برای مراکز رشد بازارهای نوظهور باشد. یکی از دلایلی که سرمایه گذاری تاثیرگذار با وجود اینکه در دوران ابت خود است، می تواند هیجان انگیز باشد این است که قادر به تامین منابع مالی برای شکل های جدید ب و کار است. سرمایه گذاری تاثیرگذار به سرمایه گذاران این امکان را می دهد که بازگشت سرمایه داشته و منابع مالی آنها را به سمت مواردی سوق می دهد که از نظر اجتماعی مهم هستند و فرصت های جدیدی برای ایجاد و رشد شرکت های اجتماعی فراهم می کند. این امر منجر به به هم رسیدن فرصت های اجتماعی و مالی می شود و این همان چیزی است که به طور خاص برای افراد جوان جذاب است. پی نوشت: ۱. سازوکاری است که با کمک آن ت ها با همکاری شرکت های بخش خصوصی، زیرساخت های مورد نیاز، برای ارائه خدمات به عموم جامعه را گسترش می دهند. مدیران جامعه شناس اقتصادی لارا دورینگ (laura doering)، در پژوهش خود روی ایجاد توسعه اقتصادی و کارآفرینی در اقتصادهای نوظهور بررسی کرده است. سیاست های توسعه ای ممکن است در یک سطح بالا اتخاذ و جمع شوند، اما موفقیت آنها وابسته به فعل و انفعالات روزانه پیچیده بین افراد است و این تعاملات- مانند همه تعاملات انسانی دیگر - نسبت به سوءگیری ها آسیب پذیر هستند و محرک آنها به جای تئوری اقتصادی، نیازهای اساسی بشر است



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-566.aspx




مدیران بزرگ چگونه استعدادها را کشف می کنند؟

درخواست حذف اطلاعات
منبع: gallup : تجربه نشان داده که حتی اگر شما بدانید که استعدادهای نهفته در افراد چگونه شناسایی می شوند، باز هم نمی توانید به آسانی افرادی که از آن استعدادها برخوردارند را پیدا کنید. مشکل اول در اینجا عبارت است از اینکه خیلی از افراد نمی دانند استعدادهای راستین و کلیدی شان کدام است و به طور کلی اطلاعی راجع به استعدادهای ناب شان ندارند. مدیران بزرگ چگونه استعدادها را کشف می کنند؟ پیتر دراکر بزرگ در این باره گفته است: «حتی امروز هم بسیاری از یی ها نمی توانند شغل مناسبی برای خود پیدا کنند و برای این کار نیاز به کمک دیگران دارند. بنابراین هنگامی که از آنها می پرسید که در چه کاری خوب هستید؟ آیا به محدودیت های خود واقف هستید؟ جواب قانع کننده ای از خیلی ها دریافت نمی کنید.» به طور کلی، شناسایی دانش و مهارت های یک فرد، چه از سوی خود او و چه توسط دیگران به آسانی صورت می گیرد و اغلب افراد از دانش و مهارت های خود آگاهی دارند. اما درباره استعداد افراد، چنین نیست چرا که فرآیند کشف و شناسایی استعدادها به خاطر پیچیدگی ها و عجین شدن آن با های ذهنی و درونی افراد به سختی صورت می گیرد. از سویی دیگر، خیلی از انی که جویای کار هستند به دلایل مختلف تغییر رفتار داده و به گونه ای متفاوت خود را به مصاحبه گران شغلی نشان می دهند. مثلا ی که الگوی رفتاری اش از نوع تهاجمی است سعی می کند خود را فردی منطقی و استدلالی نشان دهد و به عبارت بهتر، ذات خود را پنهان می کند. به همین دلیل هم هست که شناسایی استعدادهای درونی و های ذهنی و منحصر به فرد داوطلبان احراز یک شغل از سوی مدیران باید با دقت و حساسیت بالایی صورت پذیرد. آری، خیلی ها در جریان مصاحبه های شغلی خود را می فروشند و خود را آنگونه که هستند، نشان نمی دهند. با وجود تمام این موانع و پیچیدگی ها مدیران بزرگ به خوبی می توانند از عهده این امر خطیر برآمده و استعدادهای واقعی افراد را به خوبی شناسایی و کشف کنند. در وهله نخست آنها به درک درستی از استعدادهای مورد نیاز خود می رسند. برای شناسایی مطلوب و موفق استعدادها، مدیران باید به فراسوی عناوین شغلی و شرح وظایف شغل نگاه کنند. آنها باید با توجه به فرهنگ شرکت، مشخص کنند که آیا در شرکت، آمار و ارقام به عنوان موتور محرکه کارها و مقیاس سنجش عملکرد افراد عمل می کند یا کیفیت و اثربخشی عملکرد ملاک سنجش و ارزی است؟ آیا صرف دستی به اه حائز اهمیت است یا اینکه رقابت پذیری و ب مزیت های رقابتی اهمیت دارد؟ پاسخ مدیران به هرکدام از این سوالات و سوالات مشابه می تواند در تعیین شاخص ها و استعدادهای مورد نیاز در داوطلبان احراز مشاغل تاثیرگذار باشد. بعضی از شغل ها به استعدادهای استدلالی نیاز دارند و برخی دیگر به استعداد ماهیتی و ارتباطی. به عنوان مثال، تحقیقات گالوپ در دهه های گذشته روی دو شرکت بزرگ کارگزاری بورس در نشان داد که عملکرد این شرکت ها در زمان استخدام نیروهای جدید، تاثیر زیادی بر عملکرد کلی و موفقیت آنها در رقابت با سایر شرکت ها داشته است. آنها به دنبال انی می گشتند که نه یک مدیر مالی یا تحلیلگر، بلکه یک «جمع کننده پول» باشد، ی که باید دارای استعداد شناسایی زمینه های مستعد رشد و ترقی، با پتانسیل های بالای پیشرفت باشد. چنین فردی باید بتواند سرمایه گذاران را متقاعد کند پول هایشان را در اختیار شرکت متبوع او قرار دهند. اگرچه عنوان شغلی که در هر دوی این شرکت ها وجود داشت ی ان بودند اما استراتژی و روش یافتن استعدادهای برتر برای تصدی این شغل ها در هر کدام از این دو شرکت، با دیگری متفاوت بود: یکی از شرکت ها در این زمینه به شدت ساختارمند و منظم عمل می کرد و برای هر نیروی تازه وارد، دوره های آموزشی چندماهه برگزار می کرد و افراد اه و خواسته های شرکت را فرا می گرفتند. شرکت دیگر اما، همین کار را با ریسک پذیری بالایی انجام می داد و به افراد عمل بیشتری برای جلب نظر سرمایه گذاران داده می شد. در این شرکت فرهنگ متفاوتی حاکم بود که در آن به افراد امکانات اولیه انجام کار داده و اه کلی مدنظر شرکت تبیین و باقی قضایا به اختیار خود فرد واگذار می شد. مثلا به کارگزار گفته می شد: «این تلفن شما، این هم دفترچه تلفن. ما می خواهیم تا سال دیگر همین روز، شما ۵۰۰ هزار دلار سرمایه تحت مدیریت تان داشته باشید. موفق باشید.» اگرچه هر دوی این استراتژی ها دارای نقاط قوت متعددی بودند و به نتایج درخشان رسیدند، اما اجرایی شدن هرکدام از این استراتژی ها به افراد خاص خود نیاز داشت: در مورد شرکت بوروکراتیک اول که آموزش های کاملی به افرادش می داد و سعی می کرد آنها در چارچوب های مورد نظر شرکت حرکت کنند، افرادی با استعداد انتقادی بالا و همچنین افرادی که استعداد خوبی در مستقل عمل دارند، گزینه های خوبی برای شرکت به حساب نمی آیند چرا که احتمال بروز تعارض و تقابل بین دستورالعمل های پی در پی و ا ام کارکنان به پیروی بی چون و چرا از دستورات شرکت با روحیات و استعدادهای این افراد بسیار زیاد است. در مقابل افرادی با استعدادهایی همچون انضباط و نظم پذیری بالا می توانند در این شرکت موفق عمل کرده و گزینه های مطلوبی برای استخدام شدن در شرکت به حساب آیند. ع این ح در مورد شرکت دوم که اهل جسورانه و مستقل عمل بود، مصداق پیدا می کند و در این شرکت افرادی موفق می شوند که دارای استعدادهایی همچون استعداد انتقاد و مستقل عمل هستند و به اقدامات جسورانه و پرریسک علاقه دارند. ناگفته پیداست که در چنین شرکتی، افرادی حرف گوش کن و انی که همیشه منتظر دریافت فرمان و دستور از مافوق هستند، کاری از پیش نخواهند برد. شما به عنوان مدیر باید علاوه بر توجه به فرهنگ حاکم بر شرکت، به مسائل دیگری نیز در هنگام شناسایی و انتخاب استعدادهای برتر توجه کنید. مثلا شما باید مشخص کنید دقیقا چه توقعاتی از افرادتان دارید و اینکه تا چه حد و به چه صورت می خواهید افراد را تحت کنترل و نظارت قرار دهید. شما باید به طور شفاف به آنها نشان دهید که به عنوان مدیر چه رابطه ای با او خواهید داشت، سبک مدیریتی شما چگونه است و اینکه آیا به تحقق اه کوتاه مدت علاقه مند هستید یا به افق های دوردست و اه بلندمدت اهمیت می دهید؟ شما باید اطلاع دهید که وجود چه استعدادها و مهارت ها و دانشی را خواستارید. علاوه بر این شما باید تکلیف افرادتان را با سایر هم تیمی ها روشن کنید و از همان آغاز، محیط کاری که در شرکت انتظار افراد جدید را می کشد، برایشان توصیف کنید.



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-567.aspx




بازاری موبایلی، برای چه مشتریانی بیشترین اثربخشی را دارد؟

درخواست حذف اطلاعات
مترجم: مهدی نیکوئی [email protected] موبایل و فناوری، به شدت محیط ب وکار را تغییر داده اند. ۲۰ سال پیش، غول هایی مانند کوکاکولا، یاهو و نوکیا در محیط بین المللی و شرکت های بزرگ نفتی، خودروسازی ها و کارخانه های فولاد از موفق ترین ب وکارها به شمار می رفتند. رمز موفقیت آنها شاید رسیدن به بازارهای گسترده و افزایش تولیدات به بیشترین حد بود. افزایش تولیدات آنها سبب شده بود تا بهای تولیدی هر واحد به شدت کاهش یابد و حاشیه سود مساعدی برای آنها به ارمغان بیاورد. با این وجود، اکنون وضعیت بسیاری از آنها چندان مساعد نیست. بازاری موبایلی، برای چه مشتریانی بیشترین اثربخشی را دارد؟ موبایل و فناوری های نوین، اصول تجارت را تغییر داده اند. اکنون می توانیم شرکت های بسیار پرقدرتی را مشاهده کنیم که با استفاده از نوآوری ها، تبلیغات آنلاین، وب سایت های خود یا فروش غیرحضوری توانسته اند تبدیل به چند قدرت مالی اول کشور خود شوند؛ آن هم درحالی که شاید ۵ سال پیش، حتی یک درصد مشتریان کنونی شان هم نامشان را نمی دانستند. به همان اندازه که موفقیت در این محیط پویا و پیچیده، آسان شده، ش ت هم در ب وکارها است. اگر بتوانید از موبایل و فناوری های نوین در بازاری و تولید و سایر فعالیت های خود استفاده کنید و آن را نادیده بگیرید، خطری جدی در کمین شما است. با فرض آنکه شما یک شرکت خدماتی هستید، یا آنکه در تولید انبوه محصولات خود، محدودیتی ندارید، بازاری و فروش تبدیل به مهم ترین بخشی می شود که باید توجه تان را به آن معطوف کنید. بازاری و فروش با موبایل، بدون شک یکی از راحت ترین و اثربخش ترین راه ها برای رسیدن به مشتریان بیشتر است؛ حتی اگر تنها از امکانات ابت این ابزار مانند پیام رسانی پیامکی یا تماس استفاده کنید. امروزه تقریبا همه مردم، موبایل دارند و موبایل اکثر آنها هم هوشمند است. به این ترتیب، مفهوم زمان و مکان از بین رفته و به طور دقیق می توانید برنامه های بازاری خود را با استفاده از موبایل تدوین کنید. کافی است مشخص کنید برای چه گروهی از مشتریان بالقوه، در چه ساعتی و با چه موقعیت مکانی باید اطلاع رسانی و تبلیغات کنید. اما بازاری با موبایل، برای چه کالاها و مشتریانی بیشترین اثربخشی را دارد؟ به طور کلی، با توجه به آنکه اکثر کاربران موبایل های هوشمند را جوانان و رده سنی ۱۸ تا ۳۵ سال تشکیل می دهند، استفاده از ابزارهای نوین موبایل های هوشمند مانند اپلیکیشن ها، بازی ها و شبکه های اجتماعی، بیشترین نتیجه را در پی خواهد داشت. با این وجود، حتی گروه های جمعیتی و اجتماعی دیگر هم به اندازه کافی از موبایل های هوشمند و دست کم از موبایل برخوردارند و می توان در صورت نیاز به آنها هم از طریق همین ابزارها یا ابزارهای ساده تر (مانند ارسال پیام) استفاده کرد. در مورد محصولات و خدمات مختلف هم وضعیت تقریبا به همین شکل است. اگر مشتریان بالقوه شما را جوانان تشکیل می دهند (به عنوان مثال اگر فروشنده تجهیزات فناوری اطلاعات یا بازی های رایانه ای یا هستید)، موبایل بهترین بستر بازاری شما خواهد بود. همچنین اگر مساله زمان و مکان در فروش محصولات و خدماتتان اهمیت دارد، به خوبی می توانید از موبایل استفاده کنید. هر دوی این مسائل برای رستوران ها و سایر ب وکارهای فعال در صنعت غذا و نوشیدنی بااهمیت است. بسیاری از مشتریان آنها برای صرف شام یا یک نوشیدنی از خانه خارج می شوند اما هنوز تصمیم خود را در مورد مقصدشان نگرفته اند. آنها از جست وجوی اینترنتی به وسیله موبایل استفاده می کنند. حال اگر شما یک رستوران دارید و نام رستورانتان در فهرست جست وجوی گوگل یافت شود، یک قدم از سایر رقبای بی بهره از بازاری با موبایل جلوتر خواهید بود. از طرف دیگر، در زمان های نزدیک به وعده های غذایی می توانید پیامی به مشتریان دائمی خود ارسال کرده و پیشنهاد ویژه خود را برای یک خوراکی خاص به آنها اعلام کنید. هیچ کدام از این مزایا در روش های سنتی بازاری وجود ندارد. در هر صورت، تجربه نشان داده که با وجودی که بازاری با موبایل برای برخی محصولات و خدمات، اثربخشی بیشتری دارد، معمولا برای تمام آنها قابل استفاده است. این موضوع را فروشگاه های زنجیره ای ابزارآلات پیتز ایس (pete’s ace) اثبات کرد. پیتز ایس که در کالیفرنیا قرار دارد، از سال ۱۹۲۶ که کارش را آغاز کرد، مشتریان وفادار بسیاری را توانست جذب کند. با وجود این، چند سال پیش، خانواده رورک که مالکان این فروشگاه بودند، تصمیم گرفتند مشتریان حضوری دائمی خود و حجم ید هر کدام از آنها را افزایش داده و به این طریق درآمدها و سود بیشتری به دست آورند. این مساله همچنین از این جهت مهم بود که چند رقیب محلی، آنها را به چالش کشیده بودند. خانواده رورک می خواستند جذ ت خود را برای مشتریان کنونی حفظ کرده و در عین حال با تکیه بر موبایل، نسل جوان بیشتری را به سمت خود بکشند. به همین دلیل، آنها شروع به کار با شرکت فان موبیلیتی (funmobility) د تا یک کمپین بازاری جدید برای ارائه کوپن های تخفیف به مشتریان بالقوه خود تشکیل دهند. برای افزایش آگاهی مخاطبان از این طرح جدید، فروشگاه پیتز شروع به اطلاع رسانی از طریق تابلوهای واقع در فروشگاه، جست وجوی اینترنتی موبایل، تبلیغات در موبایل، تبلیغات در رسانه های اجتماعی و همچنین ارسال ایمیل به مشتریان دائمی کرد. مشتریان می توانستند از طریق هر کدام از این کانال ها و همچنین ارسال پیام پیتز به یک شماره تلفن، کوپن تخفیف خود را دریافت کنند. مشتریان این اختیار را داشتند که یا از یک تخفیف واحد استفاده کرده یا عضو باشگاه موبایل فروشگاه شده و عملا تبدیل به یک مشتری دائمی شوند. در این صورت، آنها می توانستند از تخفیف های دوره ای فروشگاه بهره ببرند. گذشت زمان اثبات کرد که این کمپین بازاری یک موفقیت بزرگ بوده است. میانگین ید هر مشتری ۴۱۱ درصد افزایش یافت. ۴۹ درصد از مشتریان متقاضی کوپن های تخفیف، از آن استفاده د و ۱۹۰ مشتری جدید به باشگاه موبایل فروشگاه اضافه شد. لیندا رورک، یکی از مالکان فروشگاه می گوید: «به این طریق، نسل جوان به این موضوع پی بردند که از کجا ید کنند و اطلاعاتشان هم از محصولات و کالاهای ما افزایش یافت؛ آن هم از طریق موبایل ها، کامپیوترها و تبلت هایشان. اکنون مشتریان در حالی به ما مراجعه می کنند که اطلاعات بیشتری دارند. بنابراین، کمپین ما راهی برای افزایش آگاهی مشتریانمان بوده است. البته آنها اکنون در یدهایشان هم می توانند صرفه جویی بیشتری ند.» برگرفته از کتاب: راهنمای مبتدیان برای بازاری با موبایل



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-568.aspx




۴ نکته کلیدی شروع ب وکار آنلاین

درخواست حذف اطلاعات
پیشرفت فناوری و قدرت یافتن فضای اینترنت و سایر محیط های آنلاین در سال های اخیر باعث شده تا زمان و مکان کار کم اهمیت تر از گذشته شود. اکنون همان طور که بسیاری از تبلیغات اینترنتی نشان می دهند، می توان در خانه نشست و از پشت میز خود، درآمد ب کرد. البته وما این سخن به معنای کار برای دیگران نیست. 4 نکته کلیدی شروع ب وکار آنلاین بلکه شما می توانید ب وکار خودتان را راه بیندازید. ب وکار جدید شما می تواند با ابزارهای مختلف اینترنتی مانند وب سایت، اپلیکیشن های موبایل، رسانه های اجتماعی و... باشد. تفاوت چندانی بین آنها نیست و اصول کار، تقریبا ی ان است. با این حال، نیاز است که قبل از شروع این کار، ۴ نکته را بدانید.اول و مهم تر از همه آنکه، باید نگرش درستی داشته باشید. شروع یک ب وکار آنلاین، مانند شروع یک ب وکار عادی است. کار دشواری است و باید به شدت کار کنید. باید برای به نتیجه رسیدن آن، انرژی بسیاری بگذارید. میزان انرژی و وقتی که برای آن می گذارید تعیین می کند که چه نتایجی خواهید گرفت. همان طور که در ب وکار و شغل های آفلاین باید هر روز و هر هفته زمان بگذارید، اکنون نیز باید همان رفتار را داشته باشید. تنها تفاوت در آن است که اکنون محیط کار شما آنلاین است. برای شروع کار خود باید ۶ ماه تا یک سال آینده خود را تصور کنید. پس از ۶ ماه در چه جایگاه و موقعیتی خواهید بود؟ پس از یک سال چه؟ این چشم انداز به خودی خود باعث می شود تا حد زیادی به جایگاهی که می خواهید برسید؛ ضمن آنکه به شما کمک می کند برای رسیدن به آن برنامه ریزی کنید.اگر تصور می کنید یک شبه پولدار می شوید، وقت خود را تلف می کنید. همچنین اگر تنها به فکر ب وکار اینترنتی هستید تا پول دربیاورید، ب وکار آنلاین گزینه مناسبی برای شما نیست.علاوه بر آن، اگر به دنبال آن هستید تا پول آنلاین به دست بیاورید و این کار را بدون یادگیری و درک مهارت ها می خواهید انجام دهید، باز هم به نتیجه ای نخواهید رسید. نکته دوم آن است که شروع یک ب وکار آنلاین، کار ساده ای است. با این حال، نیاز است که برخی از مهارت های پایه ای وب سایت را بیاموزید. زمانی که به وب سایت یک ب وکار آنلاین نگاه می اندازید، شاید پیچیده به نظر برسد. واقعا شاید پیچیده باشد اما نکته آن است که ایجاد و راه انداختن یک ب وکار آنلاین در وب سایت (یا هر ابزار اینترنتی دیگری) یک فرآیند سیستماتیک است و با طی گام های لازم می توان نتیجه مورد نیاز را به دست آورد. اگر به درستی وب سایت و ب وکار آنلاین خود را برنامه ریزی کرده و آن را گام به گام پیش ببرید، خواهید توانست از آن درآمد ب کنید.نکته سومی که باید به آن توجه کنید، آن است که ایجاد یک ب وکار وب سایتی، زمان می برد. این هدف علاوه بر آنکه زمان می برد، به کندی هم پیش خواهد رفت. زمانی که کار را شروع می کنید، باید قبل از هر چیز بدانید که وارد یک مسابقه نشده اید. شما در حقیقت یک سفر را شروع کرده اید و خودتان هم بخشی از آن هستید.شاید شما در یک ماراتن استقامت باشید اما بدون شک در یک مسابقه و به ویژه مسابقه سرعت، وارد نشده اید. این موضوع از آن جهت اهمیت دارد که با یادگیری مهارت های مختلف مورد نیاز، تلاش خواهید کرد تا آن را به طور کامل آموخته و در اجرایش هم درست و مناسب عمل کنید. کیفیت را نمی توانید برای زودتر انجام شدن کارها فدا کنید و در غیر این صورت ش ت شما حتمی خواهد بود. آمارها نشان می دهند که میانگین زمان مورد نیاز برای آنکه هر ب وکاری به سودآوری برسد، ۲ سال است. با یک ب وکار آنلاین، امکان دارد که پس از یک سال و شاید اندکی کمتر به سودآوری و ب درآمد برسید. اما آنچه قصد دارم بگویم، آن است که نمی توان یک شبه به هدف رسید و دکمه طلایی برای رسیدن به آ خط وجود ندارد.بسته به مقدار تلاش و انرژی که صرف کارتان خواهید کرد، نتیجه خواهید گرفت. هر چه بکارید، در آ درو خواهید کرد. اما تصور نکنید که می توانید یک وب سایت ساخته و آنگاه منتظر پول بمانید.نکته آ آن است که باید وب سایت (یا ابزار اینترنتی) خودتان را داشته باشید. هر ب وکار آنلاینی نیاز به یک وب سایت دارد. مهم است که شیوه کار وب سایت را آموخته و آن را به طور کامل درک کنید. در این صورت، اگر چیزی به خطا برود، می دانید که چه تغییراتی باید انجام دهید، در کجا به دنبال مشکل بگردید و چگونه آن را رفع کنید. به همین دلیل، اهمیت دارد بیاموزید چگونه یک وب سایت ایجاد کنید و از شخص دیگری نخواهید آن را برای شما بسازد. قرار است آن وب سایت، ب وکار آنلاین شما باشد؛ نه ب وکار شخص دیگری. تنها راهی که می توانید مفاهیم و مهارت های لازم برای مدیریت و نظارت بر وب سایتتان را کاملا آموخته و درک کنید، آن است که وب سایت را خودتان بسازید.متوجه هستم که فکر به ساخت و راه انداختن یک وب سایت، کار هراسناک و استرس آوری است؛ به ویژه اگر تاکنون چنین کاری انجام نداده اید. با این حال، نگران نباشید. این احساس، عادی است و همه ما به آن دچار می شویم. قطعا خود من هم زمانی که ب وکار آنلاینم را شروع ، با همین احساس درگیر بودم. حتی ب وکارهای آنلاین موفق، زمانی این احساس را تجربه کرده اند. پس بر آن غلبه کرده و از آنچه باید انجام دهید، شانه خالی نکنید.اما پیش از آنکه شروع کنید و وب سایتی ساخته و ب وکار آنلاین خود را شروع کنید، باید به این بین ید که قرار است چه محصول یا خدمتی عرضه کنید. یک گوشه اشباع نشده بازار و یک نیاز نشده در مشتریان پیدا کنید.البته روشن است که گوشه انتخ شما باید براساس توانمندی ها و علایقتان باشد. برگرفته از کتاب: شروع یک ب وکار آنلاین



منبع : http://amiretminan.blogfa.com/post-569.aspx